吉宁博士观点
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
授权与收权，是一对矛盾的统一体，他们总是此消彼长，在企业管理办法实践当中，在企业不同的发展阶段，其表现形式也不一样，比如原本的授权可能要收回，而原先收回的权力，有可能根据需要重新授出。
任何企业仅靠企业经理人一个人，是无法成就其发展和壮大，这就需要招募大批员工，员工多了、业务多了，就需要强有力的管理，面对一干人马该怎么管理，怎么通过高效管理达成企业目标，就成为企业的重点，这里谈到最多的就是分工负责，也就是授权管理的事情，也是企业经理人比较头疼的事情。
之所以企业经理人们对授权感到头疼，是因为企业经理人们对授权管理的核心没有掌握，也许是不求甚解，因此往往会出现两种种情况，一是没有授权，二是不懂收权。下面分别说说这两种情况。
没有授权，就是大事小情全部由企业经理人一手操办，企业很小时没有授权，似乎对企业发展也无大碍，但是企业一旦达到一定规模，恐怕只靠企业经理人的个人力量无法玩转，就必须通过授权来实现企业的管理。是否能够授权取决于两个方面，一是企业经理人的心胸，一是企业经理人的眼界。有心胸的企业经理人一般都是有大格局、有大气魄的人，这些企业经理人敢于授权，也善于授权，相反有些企业经理人因为心胸狭小，私心过重，喜欢独断专行，不相信任何下级，如果把权力交到别人手里，他自己很不放心，还有就是自己把企业的管理权看得比较重，比较贪权、比较恋权，在企业里把自己作为土皇帝，喜欢一支笔签字、一张嘴说话，全部垄断企业的一切权力，把权力看得神圣而不容任何侵犯，因此这些经理人根本无法实现授权。也有些企业经理人局限于自己的眼界，因为自己没有多少文化，也没见过多少世面，没有意识到授权对企业发展的重要性，根本还不知道通过授权来实现对企业有效管理。或者有些企业经理人已经意识到授权的重要性，但是不懂得怎么授权，也就不敢授权。
不懂收权，与没有授权正好相反，有些经理人则是过度授权，把本该属于自己的权力也一块授予下级，这种不分重要性和授权范围的笼统授权，同样是很不科学的，也是不可取的。经理人必须明白自己的角色定位，只有自己才是企业真正的长期负责人，授权只是管理的一种手段，是通过这种管理手段使企业发展得更强大，而不是把企业权力分封诸侯式的授予下级，自己自由自在的做甩手掌柜。不管职业经理人是有多么聪明智慧，是多么负责尽职，是多么忠诚可靠，都无法完全取代经理人对企业的管理和影响力。就一个企业来说，可能在相当长的一段时间里是不能离开真正的经理人的，必须在经理人的正确指挥下才能稳健持续发展。在企业管理办法之中不是只有授权，同样还有收权，如果经理人授权下级，下级干得不称职，或者企业发展所需，经理人都应该与时俱进对权力进行调整，该授则授，该收则收这才是科学的授权管理方式。
没有授权和不懂收权，都是企业管理办法的极端，全是过犹不及。没有授权，企业经理人累死，企业也很难做强做大，甚至把企业做死。不懂收权，则会出现官僚主义、宗派主义、形式主义，也会出现滥权、专权、贪权，如此企业里会有勾心斗角、效率低下、欺上瞒下，严重影响到企业的发展。
授权和收权，只是相对而言，没有绝对，授权和收权会因时因事而发生变化，这就是个度的问题，把握这个度有技巧，这个度怎么权衡，完全根据企业发展的实际情况和企业的发展阶段来决定。授权的前提一是岗位明确、职责范围清晰，二是有适合授权的合适人选，三是企业各项管理制度比较健全，四是授权之后要有企业经理人适度监控和员工的监督，让所授权力在职责范围内、在制度约束内、在员工监督下实现健康运行。授权之后，如果发现有问题，则应立即对授权进行检讨，是哪里出了问题，找出症结，经过实践发现不适合的授权则立即收回，以避免出现更严重的错误。从一定程度上，收权反而有助于授权的管理。
至于哪些权力该授，哪些权力该收，这个不好一概而论，只能根据每个企业的具体情况来决定，一般来说涉及到企业大的发展方向的战略是不能授权的，一些重大的财务决策是不能授权的，而那些带有方法性的、小方向的事务是可以授权的。
一个聪明的企业经理人是不会陷落于授权的泥潭当中，他总能根据企业的实际情况作出灵活的处置，授收自如，恰如其分，这是一种管理的境界，也是一种超水平的管理能力，这种管理能力来源于企业经理人的气度、长期的管理实践、不断学习和探索。
