吉宁博士观点
时下，企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。流程和流程管理成为越来越热门的话题，相当多的企业开始重视流程和流程管理。许多企业不惜投入大量资金安排员工参加流程管理专业培训或者聘请流程专家到公司作内训，聘请管理咨询公司设计流程及其管理体系。
这些表明：由于市场竞争加剧，企业家意识到组织能力在市场竞争和企业运营中的重要性，因此更加注重企业价值链各环节的协同配合，期待通过流程管理打破部门壁垒，提升组织运营能力和运营效率。精细化管理思想正在取代粗放式管理思想，这是市场经济带来的社会进步，企业为此进行的实践都应该值得肯定。
在推进流程和企业流程管理的具体实践过程中，企业会遇到各种各样的问题。考虑到各个企业所处的环境和内部资源配置等诸多因素的差异性，许多问题其实更多地表现为个性化问题。当然，也有一些共性的问题，例如谁该对流程管理负责这个问题，许多企业就没有搞清楚。
究竟谁该对企业流程管理负责呢？这个问题，仁者见仁，智者见智。有人认为公司流程管理部门应该对此负责，因为他们就是具体做这个事的部门。也有人反对这个看法，认为流程管理部门只起协调组织作用，各个部门才是流程管理的责任部门。笔者认为，这两种观念都有片面性。总体而言，笔者认为企业流程管理是一个公司级的系统工程，强调分工协作、人人有责。
公司总经理亦或是CEO(首席执行官)是整个公司流程的经理人，部门经理是整个部门和专业流程的经理人，区域经理是整个区域流程的经理人，企业流程管理部门是各单位流程管理的专业咨询及统筹管理部门、支持中心和监控中心。普通员工则是在单位负责人的领导下执行流程、反馈执行情况及提出改进意见。
公司总经理亦或是CEO最核心的职能就是执行董事会制定的战略和决策，是一个组织最高级别的执行人，而流程是一个组织执行力的基础。没有清晰、书面化的流程，提升执行力就会落空，落实战略和决策也就会打折扣，甚至无法实施或没有去实施。如果把设计流程比喻为修路，那么公司总经理亦或是CEO就是道路总设计师，他(她)必须考虑用尽可能合理的方式组织规划设计各条道路(也即各条流程)，尤其是主干道(核心流程)的规划设计。
各单位负责人要对本单位责任流程负责，负责其浮现、设计、优化、重组等工作。所谓责任流程，简单来说，就是与单位职责相对应的流程，也就是履行该单位职责的流程。例如，市场推广流程、市场调研流程就是由市场部负责，因其部门职责中就包括市场推广和市场调研。区域主要是执行流程，区域内的流程由区域经理负责管理，跨出区域范围的流程通常由职能部门负责管理。
流程管理部门归口管理流程，协助公司总经理亦或是CEO规划流程，履行统筹协调、专业支持与培训和组织监控流程运行之责，组织开展各种企业流程管理实践活动，例如CommunityofPractice(CoP)小组就是一种重要的企业流程管理实践活动形式。
而每一位员工(包括各级经理人)都是流程的具体执行者，因为除了例外事件外，组织中的每一个成员都身处流程中。在具体流程运行过程中，组织成员通过积累与沉淀公司的实践经验形成制度，浮现流程；完善制度，优化流程。组织的知识也因这种积累而逐步丰富化，变得更加成熟、规范和富有效率。
扩大化而言，我们身处社会之中，也就是身处社会流程之中，也是在执行流程、反馈执行情况及提出改进意见。因此，无论你身处社会中还是一个组织中，你必须承担企业流程管理之责，只是分工不同而已。
