吉宁博士观点
改革的进一步深入，对国有企业管理提出了更高的要求，因此，我们做事情确实要有一些长远的打算。作为一个企业的经理人，在领导实践中把理性精神放在重要的位置，应当是十分重要的。下面就来看看国有企业管理的毒瘤。
党的十一届三中全会以来，国有企业管理的状况发生了翻天覆地的变化。从十三大的所有权经营权分离，加快建立和培育社会主义市场体系，十四大的理顺产权关系、实行政企分开、落实企业自主权，使国有企业真正成为“四自”法人实体和市场竞争主体，并承担国有资产保值增值的责任，到十五大进一步明确提出深化国有企业改革、建立现代企业制度，国有企业的改革成为了所有社会热点中的“焦点”和“难点”。可以说，中国加入WTO后初始这几年的宝贵时光，已经成为国有企业能否实现再生的最后机遇。从管理的角度概括地作了一下分析，因为国有企业管理上存在十大恶瘤。下面略作分析：
国有企业管理“恶瘤”一、企业经营者只负赢，不负亏。
这是企业管理的最大恶瘤，而这个恶瘤本身也可以说是体制问题。企业的经营领导人是这个企业事实上的老板，但这种老板和私营企业老板不一样，赢了，他可以大笔大笔地拿年薪、奖金，亏了，并不需要由他承担经济责任，让他掏腰包赔偿。任何一个国有企业的经营领导人从没有因为经营企业亏损而破家当产跳楼的，即使是由于他的某种原因造成经营决策失误，把企业陷于了困境，也不会要他为这种失误埋单。只要没有被人抓住的贪污、受贿、挪用资产的犯罪把凭，最严重的处罚也不过就是免职。所以，企业的经营者，实际上是负盈不负亏，并且至今还没有人想到要通过立法明确国有企业经营者的经营亏损赔偿责任。
国有企业管理“恶瘤”二、人际关系，重于企业经济效益。
这个恶瘤是直接从第一个恶瘤中长出来的。笔者在《我为国有企业算一卦》和《4万亿投资会不会把中国社会砸倒退一截》两文中都讨论过，在国有企业一般都不重视管理，不重视效益，至少重视的程度不够，更重视的是人际关系。为什么会重视人际关系呢？道理很简单，企业的各级主管都明白一个道理，一个朋友一条路，多结交几个朋友，这些朋友总会给他带来某种形式的利益。而企业没有效益，损失仅仅是国家的，并不需要由自己掏腰包赔偿，而由此积累起来的人脉关系，在任职时会给他带来好处，离任后仍然会给他带来某种利益。任何一个没有智障的正常人，都会打这种算盘，国有企业主管也不会因为政治觉悟高，道德修养好而不打这种算盘。
国有企业管理“恶瘤”三、规章制度成堆，却难贯彻。
这个恶瘤是由第二个恶瘤长出来的。国有企业的制度一摞又一摞，任何一个成规模的国有企业的规章制度集中起来也有一米多高，不可谓不全面。可这些规章制度绝大部分都没有贯彻落实，而是一纸空文，写在纸上，贴在墙上。之所以如此，又是因为在国有企业是人际关系占主导，有人违背了规章制度，总会通过某种途径找到一种关系寻求法外施恩，作例外处理。结果这种法外施恩的例外像水漫过了青石板一样，把规章制度漫过去了。这种规章制度也就成了只能吓唬眼睛不好使的呆鸟的稻草人。
国有企业管理“恶瘤”四、单位部门互为孤岛，相互对峙。
这个恶瘤是由第一、第二两个恶瘤长出来的。因为国有企业经营领导人负赢不负亏，用的人都是他自己的亲信，除非特别形势需要，这种亲信与亲信之间是没有亲密关系的，他们都单线与任用他的上司结成任用与孝忠的关系。在这种情况下，企业内部的单位、部门也就彼此独立形成不相往来、互不买账的孤岛。只有在孤岛里，单位部门负责人，才能方便地积聚到足够多的钱财，以孝敬对他“知人善任”的上司。也只有当他的领地独立完整，不为外单位、外部门所牵制，仅仅对任用他的上司负责，任用他的上司才能获得充分大的个人利益。他对于由他任用的下级，也会如此。这样，国有企业内部的单位部门负责人当然只能对他有“知人之恩”的上司负责，按照上司的意志行事，看上司的眼色行事，因而根本不会把他的工作当作企业整体系统的一个子系统或部分来努力完成。
国有企业管理“恶瘤”五、不跑不送，岗位级别难动。
这个恶瘤是从第二个恶瘤中长出来的。因为在国有企业管理内部，盛行的是人际关系。有能耐有贡献，没有关系接应，是没有人欣赏重用的。有了关系什么事都有好说，没有关系什么事都有难办。怎么结交人际关系呢？跑得勤一点，关系拉近一点；钱财送多一点，关系加深一点。所以，只有多跑、多送，关系拉近了，也加深了，才会有被“知人善任”的上司赏识的希望，才会受到重用和提拔，岗位级别才会提升。不跑不送，只会被上司视为异己，毫不犹豫地给穿上小鞋。无论此人工作如何努力，贡献多么大，都会有光冕堂皇的理由予以冷冻处理。目中无人，自作清高，没有团队精神，骄傲自大最是好听的理由。让你呆在原岗，是他对你仁慈；把你挪去挪来，降低岗位级别，逼进无所作为的岗位，还是他心胸开阔；如果莫须有的罪名加身，把你打入十八层地狱，让你有冤难伸，有口难辩，那是他行事高明。
国有企业管理“恶瘤”六、收入分配不公，基层员工不满。
一般人都以为国有企业的待遇好，收入高。而待遇好，收入高的，并不是一般员工，而仅仅是不同层次上的管理人员。管理人员的级别越高，他的待遇就越好，收入就越高。所以，在国有企业内部，分配不公的问题一点也不比私营企业轻。在私营企业拿大钱的主要是老板，老板和员工之间在收入上存在一定距离，员工理解。管理人员拿的钱多，即使没有贡献与之对应，一般员工也认了。这是老板掏自己腰包给的钱，谁也管不着。但在国有企业，则不同，不同层次员工之间的收入差距拉大了，员工则不会认同，经营领导人掏的不是自己的腰包，而是国家的腰包，这就必然引起基层员工的不满。这些基层员工不满，除了背着骂娘之外，能做的就是把气发泄到所使用的工具、设备和原材料上，摔打、浪费就是其基本形式。有一次在火车包箱里遇到一个港务局退休的同志就讲过这种典型事例。
国有企业管理过程是个复杂的社会系统工程，所以它具有社会性之特点，但国有企业管理之根本目的是国有企业管理趋向简单化、高效化，所以研究国有国有企业管理本质就尤其重要，通过多年对国有企业管理咨询和管理运营的有效接触，我认为企业应该在有限的资源情况下做好管理的优先级，从根本的要素或模块入手，这样就显得明晰和有效。企业管理的问题如下：
一、管理——摸着石头过河
时下较多的中小企业对于企业管理总有一种模着石头过河之感，仅不知其实过河的方法很多，模着石头过河可能是所有过河方法中最愚蠢的办法，过河其实很简单，你可以借桥过河，寻找相类似而又有管理经验的企业并过去；你也可以借船过河，找一些知名的咨询公司设计企业的管理制度；你还可以跟着别人后面过河，借鉴别人的管理经验；我看属模着石头过河最愚蠢。
二、竞争——企业的竞争是人才的竞争
企业都在大谈企业竞争的核心，许多人总结出“企业的竞争是人才的竞争”这样荒谬的结论，并大为宣传，于是企业争先恐后地到各名牌高校高薪招聘人才，看门非大专不要，接待的非硕士不用这样的企业也非鲜见。企业竞争核心真是人才竞争吗？。“人才”，指的是人的“才能”，则人的“才干”和“能力”，“三百六十行，行行出状元”，谁没有“才干”和“能力”，企业到底需要有什么样“才干”和“能力”的人才都未弄清楚，就大势高薪海选“人才”，到头来自然是一场空。如果我们说企业竞争是人的竞争或许说对一半，企业竞争的核心应当人力资本，人力资本与人才是两个不同的概念。
三、用人——优胜劣汰
谈及企业用人原则，人们往往回答“优胜劣汰”，国有企业招聘员工也往往一看年龄、二看文凭、三看性别，又考试，又面试，最终录用的“人才”在企业待不上半年，大多“孔雀东南飞”留下的了了，还不是当初认为最优秀的那几个。我们淘汰的就是劣的吗？为何这里淘汰到别处还成为优秀呢？其实“优胜劣汰”这个词本身就有问题，何为优，何为劣，本身就难有严格的定义，且优不一定胜，劣不一定汰，就象最先进的产品往往难成最赚钱的商品一样，世上本没有优胜劣汰，只有适者生存，企业用人应当是找与企业相适合的人，由于国有企业文化的差异，国有企业适用的并一定是最优秀的，在某个方面最优秀的也不一定是国有企业最适合的。
四、投资——交学费
企业投资成功了自然不说，一旦失败了，决策者往往会说：“交学费”一笑置之，很少有人去追索一下，交了这么多学费，我们到底从中学到了什么？企业投资的失败，往往是企业投资前期工作没有做好，没有对项目进行细仔的分析，对市场、资源、管理、资金等可行性分析不到位所至，如果不去认真总结一下失败的原因，一而再，再而三的这样把学费交下去，企业如何不倒。学费交了是要学东西的，不是丢到河里玩的，失败只能引以为界，难以成为成功之母。
五、资金——一支笔
在国有企业管理中一谈及资金管理，大多数经理人会自豪地提到“老板一支笔”、“总经理一支笔”、“总会师一支笔”、“最高经理人一支笔”，好象这是当今最好的资金管理办法一样，其实不然，所谓的“一支笔”往往是对下级信不过的一个表现，是企业管理中的一种不信任状态，是国有企业为了避免混乱而采用下下之策，企业管理应当有适当的授权，应当从业务性质上、额度上划分各管理层的资金审批权与审批责任，不应当将一切资金权都收于最高经理人，这样才能提升管理效率，避免高层经理人天天限于日常琐事的困扰。
六、品牌——打广告
国有企业销路不畅，往往就花一大笔钱到某某媒体上打广告、树品牌，其实企业品牌是企业产品质量、价格、用户反应、企业社会责任、社会形象、企业文化等诸多因素的综合结果，广告能为企业品牌树立起一定的作用，这种作用是有限的，只有国有企业在各方面获得成功了，企业品牌自然就会树起来。
