吉宁博士观点
库克是乔布斯多年的合作伙伴，作为乔布斯的企业接班人，他和乔布斯一样也是完美主义者，在苹果企业接班人计划的进行下，库克终于完成了接班任务。
在2009年乔布斯公布身受荷尔蒙失调症折磨时，关于谁将填补乔布斯离任之后的空缺一事，仍是萦绕在公司股东、咨询分析人士和用户心中的一个谜团，尽管苹果公司一直有企业接班人计划，但是并未透露任何细节。随着时间的流逝，从硅谷到华尔街，所有人都早已预料到，库克最终将接替乔布斯。对于多数公司而言，企业接班人培养计划是至关重要的，在中国各型企业发展壮大的今天，苹果公司企业接班人培养计划给这些企业做出了一个体面的参照，既能完成交接，也可以借此提升公司治理。企业接班人对许多本土企业来说是个敏感话题，但必须有勇气面对，那么中国本土企业如何培养合格的企业接班人呢?
业应当做到“未雨绸缪”
虽然中国还没有出现乔布斯这样的重量级人物，但对于中国众多民营企业来说，许多优秀的企业领袖们正在默默地创造着奇迹。不过企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地，而是要靠未来的领导者。随着中国民营企业第一代创业者谢幕时间的临近，在大多数情况下，相对于寻找现成的、人品与能力俱佳的、能够接班的“空降兵”来说，从企业内部去培养企业接班人是更为现实的解决之道。
实际上，中国的民营企业掌舵者不管是让下一代接班还是寻求更好的职业经理人继任，企业都应该及早的制订企业接班人计划，有了接班人计划才能更高地培养合适的企业接班人。缺乏接班人计划，在领导者交替、权力交接之后，也许会带给企业极大的不确定性和危机。企业应当未雨绸缪，接班人的培养是需要时间的积淀和保证，也需要充分训练和认知，为了避免一些突发因素和潜在危机，制订接班人计划和培养接班人是企业所要解决的问题。
制订企业接班人计划及选择有潜力的领导人才
据正略钧策顾问李宏旭先生的分析，大部分接班人计划的制订除了家族子女继承之外就是从内部提升培养，在内部培养方面，企业推行接班人计划的时候，应遵循决策科学、结构合理、阶段规划、循序渐进的原则。1.决策科学，企业应建立专门的决策机构和决策机制，要求有专业的人力资源工作者参加到决策中来，体现这项工作的专业性;2.结构合理，企业家的接班人应该是分梯队的，如果只是培养某一个人在实践中很容易断档，也容易引起争斗，关键是要通过梯队来形成机制;3.阶段规划，接班人计划不仅要能够应对突发事件，又能够满足中长期特定事件的需要，虽然最高经理人只要一位，但是也要做到按照程序什么时候都有人接，都有哪些不同素质的人来接，并把这项工作作为常抓不懈的大事和要事，企业企业接班人的培养一般时间较长，这需要企业制定长期计划，并做好动态的调整和管理;4.循序渐进，根据企业接班人的潜质和能力素质，制订有针对性的分阶段的培养计划，如果不能够循序渐进，将可能导致拔苗助长的后果。
企业接班人培养计划是通过挑选培养的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。挑选有潜力的领导人才是企业接班人培养的一部分，只有选择合适的领导者才能顺利有效地完成接班计划。据仁达方略企业创始人王吉鹏先生介绍，在挑选潜力领导人才时，应当有一套严格的程序，第一步是鉴定潜力，看员工是否具有发展领导力的可能性。这包括三方面的内容，一是看其是否有领导倾向，二是看其是否有领导别人发挥作用的能力，三是看其诚信度;第二步是看他们的基本素质是否符合企业要求，在个人价值观与企业使命上是否一致，在个人品质和修养上能否成为企业楷模;第三步是制订个性化的培养方案，根据每个侯选人的不同情况，度身定做适合个人的培养计划;第四步确保培养方案的执行;最后是在机构内设置观察员，以行为为基点，对整个程序进行监督。在李宏旭看来，这些候选人都应具备四个基本要求：理念一致，人品优良，才能卓越，具备企业家精神。候选人要是有了全局性思维，能够高瞻远瞩，又能扎根企业，熟悉内部运作和经营细节，还能拥有创业精神和创新精神的话，就能够带领企业实现新的腾飞。
内部提升是培养的最佳方式
从企业内部或家族内部选择企业接班人的模式是目前中国企业较多的选择方式，王吉鹏先生表示这种模式具有其独特的优点：第一，企业自己培养或具有血缘纽带的企业接班人对企业忠诚度相对较高;第二，内部的接班人对所在行业和企业有深刻的理解和运作能力;第三，内部接班人能够保持企业战略的连续性;第四，由于在企业里面具有足够的人际资源，内部接班人更容易在企业内开展工作。同样的，从外部引进接班人选拔模式也有它的优点：引进的接班人可能会具备内部接班人所不具备的特殊能力;有可能引进的是本行业经验丰富的企业家，他们的综合能力、经验可能比内部接班人更强。不过从外部引进也有一定风险性，只要企业发展战略非常明确，内部各层面对于战略目标及相应行动计划都有较深刻的了解和认同，企业又具备较为成熟的人才储备、培养机制和比较丰富的内部人才资源的话，从内部培养企业接班人又岂不是最佳选择。
企业接班人培养计划的实施
企业接班人计划培养的实施步骤及遇见的问题
培养企业接班人是企业接班人计划里最关键的环节，对于这个重要环节，李宏旭认为企业可遵循以下五个步骤进行：一、建立候选人才库，有充足的候选人才是决定培养计划能不能持续顺利进行的关键;二、制订接班人梯队培养计划，有了合适的候选人，制定不同层次的培养计划，该计划有专业的人力资源从业者策划，由决策机构批准后执行;三、按照培养计划对企业接班人梯队实施轮岗、晋升、培训等培养活动，并进行持续的监控;四、定期检查企业接班人培养计划的阶段性实施结果，并进行动态调整;五、根据候选人培养进展，让重点培养对象试演领导角色。
企业的接班人培养计划有成功也有失败，失败通常有三个原因：一是候选人范围太窄，实际的候选人或者缺乏意愿，或者缺乏培养潜力;二是候选人计划公开化，导致内部“站队”和“结党”，相互攻击和抹黑;三是计划管理没有做好，没有制订出可行的计划，或者没有专业的人来跟进和调整。李宏旭认为在实践中，要想成功培养企业接班人应做好以下四点：
一、要注意保密工作。接班人计划属于企业的核心机密，应尽量把知情人限定在董事会、CEO及人力资源负责人等决策机构成员手中。
二、要做好梯队规划。候选人才库的建设，应兼顾外部人才和内部人才，考虑短期接班计划与长期接班计划的需求。
三、要动态管理。接班人培养需要动态计划，接班人梯队是不断变化的，根据企业接班人的培养计划进展，企业要不断调整。
四、要保护好候选人。企业应制订候选人关注计划，对接班候选人重点关注，必要时进行保护，以避免受企业内部权力斗争的影响。如果在实践中，遇到计划受阻时，企业需要检讨问题并调整计划。
本土企业结合实际完成高层权力交接
对于本土家族企业而言主要有三种选择，一是由家族成员接班，二是由内部培养上来的职业经理人接班，三是由外部空降的职业经理人接班。非家族企业主要采用后两种方式。通过苹果公司的案例了解到，他们采取的是由核心团队成员首席运营官晋升CEO的做法，属于由内部培养上来的职业经理人接班的方式。但不论是采用哪种方式，本身并没有优劣之分，主是要根据企业的实际情况进行选择。对于本土企业而言，目前面临的主要问题是：缺乏正确的观念，缺乏具体可行的接班人培养计划，缺乏专业的接班人计划的实施人员。
中国企业目前大多数仍没有建立起科学的治理结构和现代化的管理制度，职业经理人缺乏一个足够健康的生存与发展环境。在治理结构不理想，管理不够规范的企业里，接班人培养计划缺乏有利的环境，自然是推行起来比较困难。因此，李宏旭认为经理人在制定和推行接班人培养计划时，应推动企业家解决企业的治理结构和现代化管理问题。这个问题解决了，企业接班人培养计划也就有了环境基础。在企业接班人交接过程中，高层权力的交接应逐步交接，循序渐进地进行，以稳定为大局，减少摩擦和冲突。交接过程中，应注意原有候选人的安置问题，避免内部出现权力斗争。在企业中，最难传承的是企业家精神。从财产、技术、管理、知识基础、为人处事等等来说，这些都是显性的资源和能力，是很容易传承的。但是一些隐性的能力开拓、创新、敢想敢干、勇气、对机遇的把握、快速决策、抗压……这样的企业家精神，是最难言传身教的，必须要有亲身经历才能体会得到。
对于家族式企业，无论是由子女继承，还是在职业经理人中选拔，都回避不了一个现实，那就是家族控股，家族作为最大股东长期存在。在这种情况下，如果选择职业经理人，家族企业应重点解决治理结构问题，处理好股东和职业经理人之间的委托代理问题。子女和职业经理人都可以列入接班人培养计划中，同等条件下子女优先。
合理运用企业接班人计划有助于事业的传承
选拔的继任者管理是人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任者的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。在实施企业接班人培养计划中也会遇到很多问题，在王吉鹏先生看来，应该注意几点：1.候选人要符合企业的战略要求，未来的领导人是企业战略实施的组织者与领导者;2.善于运用评估工具对潜在候选人进行评估;3.让候选接班人能够感受到工作的重任和压力，在这种情况下才能成为优秀的管理人才;4.培养企业接班人不是完成接班任务，要时刻警惕直到权力交接完成，在其行使职权之后才算顺利完成接班人计划。
