吉宁博士观点
尼采说，‘千万不要忘记，我们飞翔得越高，我们在那些不能飞翔的人眼中的形象就越是渺小’。大多数企业接班人往往是只会干，不会说，只注重工作事项的推进，而忽略了人心的抚慰只知管事，不知理人。故，在中国民营企业里，经理人所做的事情越是有益于企业，越是能够得到后人的肯定，就越是不会被当时的人们所理解，就越是会遭到人们的反对和抗拒。成功的军事活动往往是三分军事、七分政治，变革管理名家曾水良认为，企业变革也是三分政治、七分军事！
整个变革工作事项推进过程中，经理人们很少进行变革宣传工作，做员工的思想工作、理人的工作，所做的只是把架构变更过来、把人员撤换掉、把制度建立起来，但到底为什么要这样做，却未能够给全体员工一个充分正面的宣传。变革管理名家曾水良认为，每一个企业接班人的民营企业里有自己长期形成的固有文化，这种文化虽然保守落后，但是，存在就是合理，传统文化毕竟有它生长的土壤和环境，有它生长的附体，有着强大的惯性，而大都经理人完全无视传统文化的存在和作用，对企业原有的文化一概否定，无情打击，企图加以彻底破坏而后快，这样做的结果就是给自己培养了一大批强烈的反对者，为自己的败局埋下了伏笔。
民营家族企业治理专家曾水良认为：“一个职业的经理人，每一周至少应该跟企业所有部门干部及以上高层干部谈一次话，每两周至少应该跟企业所有中层干部谈一次话，每月至少应该跟企业所有员工开次座谈会，这样做的目的在于：
第一、可以了解到很多自己平常工作中看不到的问题；
第二、可以了解中高层干部的思想状况，以及员工们对企业满意度及对变革的支持度；
第三、可以了解全体员工们对企业满意度及对变革的支持度；
第四、可以在一种融洽的气氛中化解平常工作中产生的很多误会；
第五、可以让大家了解自己的思想和做法，寻求大家的支持。每次谈话时间应该在半小时以上，应该选择在下班之后的时间，谈话应该是单独进行，话题不要涉及具体的工作细节，谈话内容中最好有一些涉及个人家庭及个人兴趣爱好方面的人性化的问题，谈话气氛应该真诚而融洽，必须让对方感觉到你是作为朋友而不是以经理人的身份跟他交谈。“但是，民营家族企业治理专家曾水良认为，这一点很多企业接班人并没有真正做到。
由于，企业接班人若每一次在采行某个重大决策之前，并没有大范围地进行解释和宣导工作，并没有取得大多数干部员工的理解和支持，尽管这些措施和决策确实有利于公司的发展，其动机和出发点都是基于公司长远利益的考虑，但是，在大多数员工和干部没有理解某项决策之前，无论这项决策多么有利于公司的发展，它都不会得到真正的认同和理解，因此，也就存在着极大的败因和风险，也就注定了经理人职业生涯的多舛。
究其因，民营家族企业治理专家曾水良认为，在大多企业接班人的内心深处，对企业的保守势力有一种深深的蔑视感，把他们当成是“刁民”，贴上“刁民”的标签，不知不觉中用一种对待“刁民”的办法来对待他们，不许他们这样，不许他们那样，而从来没有试图给他们灌输一种新的观念。
18世纪法国改革家塞尔万说，“当你在你的公民的头脑中建立起这种观念链条时，你就能够自豪地指导他们，成为他们的主人。愚蠢的暴君用铁链束缚他的奴隶，而真正的政治家则用自己的思想链条更有力地束缚他们。”然而，大多企业接班人对待这些“刁民”显然是塞尔万所说的“铁链束缚式”。在他们企业接班人的潜意识里，企业的员工和机器设备似乎没有太大的区别，大多企业接班人有一种自我中心主义，并没有真正把员工看成是有血有肉有思想的“人”，企业接班人所有的组织行动都很少考虑员工的认同度，更没有考虑过进行积极的宣导。
全世界任何一个政党都有两个最重要的部门，那就是组织部和宣传部，而一个政党的创立越是在初期，宣传部所发挥的作用就越大。全世界gc党的成功实际上都得益于其宣传部门所发挥的巨大作用。
恰恰是在这一点上，大多中国企业接班人是一个彻头彻尾的失败者。虽然组织工作做得固然相当出色，但是，宣传工作的失败却让出色的组织工作黯然失色，到最后仍以失败而收场。
大多中国企业接班人就像一个情绪急躁的医生，在一群病人还没有理解是否需要治疗以及如何治疗的情况下，就操起注射器强行把药水给一个个病人注射下去，虽然药水确实让病人们摆脱了疾病、恢复了健康，但是，愤怒至极的病人们却联合起来把自己狠狠地揍了一顿，而且被揍得鼻青脸肿。
