吉宁博士观点
在丹麦，乐高公司总部，天空蓝的墙板，玫红色的高背沙发，高低各异的展示柜上摆满了积木拼出的变形金刚、坦克：“嗖”的一声，一个员工顺着铁皮滑梯从二楼冲到一楼，站起来拍拍屁股，若无其事地走向资料室。在诺和诺德公司，喜欢骑自行车上下班的CEO索睿森先生跟秘书及十几个工作人员共用一个开放式的大办公室。
在硅谷，Facebook在办公场所配备了医生、按摩师和理疗师，员工的小孩在公司出现是司空见惯的景象。在谷歌公司，为年轻女性员工准备有育婴房；企业文化氛围为所有员工提供品种丰富、口味极好的免费三餐，以至于每三个员工中就有一人承认是食堂精美的食物和快乐的用餐环境让他们更愿意留在谷歌工作。
在香港，今年7月初，300家企业文化氛围和机构获颁“开心企业文化氛围”或“开心机构”荣誉称号。据“开心工作间”计划的主办方——香港生产力促进局和香港提升快乐指数基金介绍，该计划通过讲座及工作坊等不同活动，向企业文化氛围员工和管理层传达正面的工作态度，教导他们如何舒缓压力和提升沟通技巧，增强员工与雇主之间的互信，鼓励企业文化氛围及机构把员工当作“伙伴”而非“赚钱工具”。
甚而，在珠三角地区，一些制造业企业文化氛围最近也纷纷开设名为“员工娱乐部”的新部门——该部门负责为生产流水线上的员工创造快乐的工作氛围，让他们更开心地干活。
从北欧到北美，从香港到内地，企业文化氛围构建令员工愉悦的工作环境越来越成为趋势，而“环境”不仅仅意味着物质空间的改善，更需要企业文化氛围内部的“精神空间”——人际关系的健康。那么，什么样的人际关系能令员工开心工作？
“关系简单就容易快乐。”陈晓萍教授说。她是美国华盛顿大学福斯特商学院组织管理系主任、复旦大学管理学院杰出特聘教授，一位国际知名的“关系”研究专家。她在接受FBK专访时开门见山地说：“在一个组织中，如果大家做事情只对事不对人，那么员工在这种清淡的企业文化氛围人际关系中就能工作得比较开心。因为大家都会把精力放在工作本身，围绕工作的目标来思考问题，彼此争论，分享各自的真实想法。”
在华盛顿大学的个人网页上，陈教授写有这样一句话：“人是组织中最重要的资源。员工越开心，工作会越出色，对待工作和生活也会越有乐观精神。”在此次访问中，她分别从领导者与员工之间、员工相互之间、员工与组织之间这三个维度出发，解析了企业文化氛围或机构应该如何营造让员工开心的人际关系。
领导者：有比“胡萝卜”更好的政策么？
实验结果发现：没了“胡萝卜”和“大棒”，员工的合作意愿明显降低，甚至比原先政策出台之前更低。这在组织管理上被称为“非预期后果”。为什么会这样？陈教授分析，在政策出台之前，员工积极做好事或配合别人工作，是因为他们自我认识为好人，做好事、帮助别人能让他们感到满足和开心；而现在，领导用“胡萝卜”来奖励好员工，久而久之，这种认可会演变成一种观念趋势，认为员工们是为了得到“胡萝卜”才做好事或帮助别人。这个趋势一旦形成，将彻底抹杀员工最美好的内心驱动力。而当“胡萝卜”政策被取消、员工做好事不再受奖励时，他们便会开始质疑：我干嘛还要做好事？“更糟的是，他们要花费很长的时间才能重新找回各自的内心驱动力”，陈教授说。
既然“胡萝卜”和“大棒”政策都缺乏长期效果，那么领导者该怎么做呢？
中国古代思想家老子有句名言：“无为而治。”一些现代学者对此解读为：一个组织的领导者如果能尊重和了解员工、为他们的工作指明意义，就能够不仅实现自己的目标，而且能让员工们心甘情愿地跟随自己。
在具体应用时，领导者可以采取“外包激励”的方法为员工指明工作的意义。在组织行为学中，“外包激励”指的是寻找外部资源完成对员工的激励过程。最近陈教授在研究中发现，当领导在员工面前直接宣讲工作意义时，员工大多时候并不买账，会认为领导是考虑到自身利益才这么说的。此时，领导不妨采用另外一种方式，让那些从工作中获益的人来给员工们“现身说法”。以“大学鼓励校友捐款”为例：企业文化氛围与其让校方领导召集校友、鼓励他们捐款以帮助大学生完成学业，不如让受过捐助的大学生面对面地为校友们讲述他们的人生轨迹如何因得到捐助而发生了重要改变。显然，后者比前者更能激发起校友的捐款热情。
由此看来，在唤起员工对组织的认同，调动他们的工作积极性时，领导者应摒弃“一言堂”的做法，而可以扮演“桥梁”角色，采用“外包激励”的方式，使员工更为直观地感受到工作的价值和自身所能获得的利益，从而让他们更有激情、更持久地干好工作。
团队冲突的解决方案：经济学VS心理学
在团队合作中，最常见的问题是“关系冲突”，许多团队的失败就源于人际关系不合。
团队冲突分为关系冲突和任务冲突。关系冲突是指团队成员感到彼此间的不一致或不协调时产生的紧张、愤怒、敌意或其它负面情绪，属于个人情绪导向；任务冲突是指团队成员对于任务的目标、决策或解决方案等有不同的观点、构想、判断时而产生的冲突，属于工作导向。
导致关系冲突的因素有很多，包括团队成员各自的价值观、性格、性别、专长、年龄差别等，而深层原因是成员间的不同价值观。心理学研究认为，相似性会带来彼此的喜欢，社会分类（socialcategorization，比如种族）会带来彼此的不喜欢。“不过，在一个社会分类特别多元化的团队中，比如每个成员都来自不同国家或种族，冲突反而更小了；而且，团队成员多元化越强，企业文化氛围团队在决策、创意等方面获得的正面效果就越大”，陈教授说。
