吉宁博士观点
对联想品牌的发展而言，1994年可以说是一道分水岭。这一年，10岁的联想集团成立了微机事业部，正式开始了对整个自有品牌电脑的系统运作。
此前，联想尚处于自有品牌、代理品牌的初创阶段，即产品的推广阶段。此后，联想开始进入有意识的品牌战略发展阶段，从前端到后端，包括公司的管理、文化、技术、服务等方面进行系统的统一品牌经营。回顾当时的历史背景，联想1990年开始做自有品牌电脑;1990至1992年在国家的市场保护下发展;1992至1993年中国信息技术市场逐步打开;到1994年，联想开始面临国外强势品牌的激烈竞争。可以说，中国的信息技术企业管理体系是最早被置入国际化品牌的竞技场之中，而大多数传统企业管理体系感受到国际化品牌的竞争却稍晚一步。
牢牢抓住客户需求
近年来，我们中国不少企业管理体系热衷于“做品牌”，往往不惜血本利用铺天盖地的广告向外“推”品牌。这些公司虽说短期内也收到一定效果，但热闹过后，当消费者变得理性之后，却发现这些品牌根本没有内涵支撑，更不用说给人独有的、别的企业管理体系不能模仿的东西。
其实，这些做法是对品牌经营的误解。这些人没有站在战略的高度从内部去经营、维护、积淀、规划品牌，没有致力于塑造品牌内涵，导致的结果必然是空心品牌，企业管理体系也难逃销声匿迹的命运。
品牌究竟是什么?它绝对不是“做”出来的，而是产品包含的各种优势诸如质量、技术、服务等的综合体现，是消费者对产品感受的总和。
联想集团品牌推广部总经理乔健对此深有体会。她说：“品牌内涵不是企业管理体系自封的，不是你认为自己是什么就是什么，而是取决于你为消费者提供了什么，在于消费者怎么认为你。”
这就要求企业管理体系把握好客户的感受，不断塑造品牌内涵。联想集团很早就认识到了这一点。他们知道，要想把公司做成百年老店，要想让品牌长远存活下去，就要不断注入新的生命力，只有不断把握、满足市场和用户一直在变化着的需求，才能塑造长久发展的品牌形象。
联想希望在客户心目中树立这样一种企业管理体系形象，即联想是有技术含量、高科技的服务企业管理体系。公司不仅很亲和，带给用户的技术实用而且易用，能使用户的工作和生活变得更轻松、更方便、更高效，公司还和客户保持密切联系，不断了解客户的需求，和客户有效沟通，让他们明白联想想要表达的品牌主张。同时，公司鼓励客户把自己的感受反馈回来，然后再要求研发人员根据客户的感受不断创新，把更多用户需要的新技术带给他们，并为他们提供更好的服务。乔健介绍说，目前家庭用户对联想品牌的忠诚度比较高，在商业领域联想2001年的市场占有率也超过了30%，但商用客户还需进一步挖掘，比如大的行业客户，象金融、电信等。
悉心传达品牌思想
如果说塑造品牌内涵是统一品牌经营的前提，那么树立品牌意识则是让品牌充满活力的必要步骤。它可以让企业管理体系的每位员工了解品牌的意义，同时明白自己的工作在帮助“激活品牌”过程中的重要作用，从而彻底改变思想观念，为企业管理体系从内部激活品牌提供精神保障。
高层经理人的支持品牌意识在全公司的贯彻首先需要高层经理人的支持。李宁公司的营销总监王鹂介绍，公司领导对品牌建设给予了特别大的支持，李宁本人就支持启动了品牌战略项目。行政企业创始人陈义宏对品牌运作也给予了大力支持，放手让下级做事，只提醒关键问题，而一旦出现任何问题会帮着分担、解决。
王鹂说，李宁做大中国体育用品品牌的信念对大家有非常大的影响。高级管理人员对于品牌的价值，以及倡导品牌的概念和做法都达成了共识。从最高层的领导人，到各级管理班子，到一线员工，沟通的机制非常好，沟通很顺畅。联想在2001年制定的三年规划中明确提出全面向服务转型，由产品型企业管理体系转向服务型企业管理体系。为了在全员贯彻落实服务客户的文化，使联想的每个员工都具有强烈的客户意识、重视客户体验和提升服务意识，联想成立了由企业创始人杨元庆牵头的“大服务领导小组”，督促公司全体转变观念。现在，联想的每一个岗位都明确了自己的客户是谁、客户的需求是什么、通过自己的工作能为客户提供什么样的价值。
高级管理层的支持促使公司上下在品牌理念上取得了一致，形成了高凝聚力的团队，效率提升，目标明确，大家一心一意共同努力让品牌成长。
将品牌意识融入企业管理体系文化杨元庆认为企业管理体系文化是支撑品牌发展的重要基石，所以很注重企业管理体系文化建设。公司要求每个员工都理解贯彻“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”的企业管理体系文化，以保证品牌活力。
联想一个很行之有效的做法是经常进行案例教育。比如在以客户为中心方面，就有这样一个案例：一个地方代理商在拿到联想机器时，包装箱坏了，根本没法卖给用户，提出想重新换一批包装箱，却遭到了相关管理人员的拒绝。
当代理商将问题反映出来后，联想公司认为这位管理人员没有做到真正以客户为中心，没有根据客户的实际情况变化，督促公司修改旧的规则，也就是没有符合公司的价值观做事，最后被公司开除了。
通过包装箱事件，公司不断反省，以此教育所有员工，怎样才是真正以客户为中心，要求谁离客户近，谁就是指挥棒。以此开展工作，全国各地的一线人员把客户的声音、需求不折不扣地反映过来，后台的产品部门，中央的职能部门为满足客户需求重新树立工作目标。
