吉宁博士观点
中国最早关于咨询活动的记录大概算是2000多年前的《战国策》了，但现代管理咨询业的崛起还是近20年内的事情。目前极度混沌的咨询市场现状表明，在一个尚未完成初级工业化且多重市场调控机制并存的国度里，中国管理咨询业还处在对这一主要产出特征为知识转移、主要价值创造模式为供应商与客户共同创造、主要资产状态为无形品牌和咨询顾问个体等具有一系列与传统的产品经济价值评估模式完全不同的全新经济形态进行探索的初级阶段。鱼龙混杂的中国管理咨询市场，大致活跃着以下7种典型的角色：
长生剑
据说，美国人从来不把“阿波罗登月”看成是科技的成功，而认为是计划的成功，而计划的极致就是战略。通常，企业对战略的需求与企业的规模似乎成正比，诸多中国半垄断性的巨型企业和国际跨国公司在WTO后普遍感觉到竞争格局将发生巨大的变化，于是战略咨询大单纷飞的局面也就造就了一群在管理咨询业里日子过得最舒服的人。麦肯锡长期以来一直是全球管理咨询业中人均咨询收入最高的公司，1997年，只拥有4000名顾问的麦肯锡的全球收入与拥有11000名咨询顾问的安永的全球收入持平。如今，这一纪录已经被AT科尔尼夺走了，据说新的纪录是人均咨询收入36万美元左右。
尽管前几年炒得沸沸扬扬的“麦肯锡兵败实达”案例使得中国企业界对战略咨询睁大了警惕的眼睛，但仅仅是帮助企业决策层在纷纭繁复的竞争格局里学会战略性思考的价值，就足以让麦肯锡、波士顿、AT科尔尼等专吃战略这碗饭的家伙们如长生剑一般永续经营下去。
孔雀翎
前阿瑞奇管理学院院长Philipsadleruy在《管理咨询：绩优通鉴》一书中认为：“如果说存在某种因素在最大程度上改变了管理咨询活动的话，那么这种因素就是IT，……IT的无所不在意味着几乎没有什么管理问题不受到IT的影响了；同时也意味着：随着越来越多的以IT为基础的咨询公司在咨询业中占据统治地位，管理咨询业的结构也在发生巨大的变化。”
埃森哲在1989年到1995年的6年间，全球收入奇迹般地从10亿美元狂飙到42亿美元，全拜IT所赐。普华永道的咨询业务最早的起步可追溯到20世纪20年代，但真正意义上的崛起也是始于20世纪80年代以后投入大量资本在IT咨询领域。20年前咨询公司的IT项目在管理咨询业务市场上所占的份额还不到10%，今天这一比例已经超过1/4，对有些大型咨询公司来说IT项目更是为他们创造了50%的收入。眼下，火爆的中国企业信息化市场足以为普华永道、德勤等5大咨询公司提供一顿丰盛的大餐。
同时，IT系统本身对这类公司的运营模式也产生了重大的影响。咨询公司的核心资产——知识库的更新速度因此得以迅速提升，全球顾问之间经验的分享效率大大提升，长期以来困扰这种知识密集型企业的经济学难题——如何降低组织学习成本以扩大产出规模——得到了相当程度的解决。埃森哲的利润中大约有20%投入到研究和培训上来，普华永道、德勤、毕马威等其他5大咨询公司在这方面的投入比例也大致相当。因此，尽管很多中国客户抱怨来做咨询项目的很多都是刚刚毕业的大学生，但他们背后实时更新的知识库如同孔雀翎一样，让这些初级咨询顾问一样有足够的自信来从容地面对客户的高层管理人员解决问题。为此，《经济学家》曾经给出的评价是——为Andersen（即现在的埃森哲）带来如此成功的是“该公司近乎机器般的可靠性”。
多情环
按照国际管理咨询业的自我理解，管理咨询业顾问的角色大多包含创新者、导师和教练三个多重的定位，而对后两个角色的理解中通常会带有一定程度上的情感色彩，这种难以准确量化投入产出比的人际关系因素正是管理学之所以被称为软科学的重要原因。
很多提供市场营销、法律顾问、资本运营等专项服务的中国本土咨询公司对管理咨询业的这一特征的理解之深已经完全达到关系营销大师的水平。这些公司的操盘手通常在提供专项服务的领域内人脉极广，标志性的特征是“友情广泛、人情练达、世情洞明”，长袖善舞环环相扣的多情环，操作项目的手法大都喜欢暗箱操作，通常行走在商业的灰色地带，自如地游弋于各种法律法规空隙之间。
这类规模中等的咨询公司通常会心甘情愿地深度介入麦肯锡、波士顿和5大等大咨询公司等视为雷池的“客户的内部政治斗争”中去，有时候会帮助客户方的某些势力利用咨询项目的推进，削弱甚至铲除敌对方的势力。这群带有浓重江湖色彩的咨询公司的生存空间目前还比较大，由于经常巧妙地站在客户内部斗争胜利者的一边，其坏账比例有时候反而比很多大咨询公司还要小。
霸王枪
如果你问某人，中国管理咨询业名气最大的人是谁？得到的答案很可能是张后启。头顶清华大学自动化系系统工程专业博士和财政科学研究所财政学专业博士双料博士头衔的张后启，从1997年8月创办北京汉普管理有限公司开始，就作为绝对的精神领袖带领汉普打起了一场与5大咨询公司的“一个人的战争”，而且不断爆出与亚洲物流的并购、空降大连实德集团做副董事长、与联想的并购等等重量级的新闻。
另外一个在中国咨询领域里曾经大红大紫的人物是以提出“A管理模式”火遍大江南北的刘光启。凭借清华大学教授和中国企业管理协会理事等一系列光环，刘光启不仅推出了“A管理模式”的电视讲座、录像带和书，还如同传教士般地四处巡回演讲和咨询。中国工商业界著名的“失败”人物——沈阳飞龙集团董事长姜伟就曾经请刘光启对飞龙进行了A模式的改造，仅反复地培训就搞了10个多月。
枪通常被认为是百兵之祖，张后启与刘光启的这一操作模式堪称古龙笔下的霸王枪，其单兵作战能力之强足以匹敌跨国咨询巨头中的单一个体。不过，当管理咨询成为一个产业的时候，创建一个精良的体系来运营注定是必然的演变趋势。
离别钩
在中国咨询市场上，时常会看到一些新兴的活跃分子，不过操盘手却大多是熟悉甚至显赫的面孔，不是前各大跨国咨询公司的资深顾问，就是前各大跨国公司的中国区总经理。
跨国咨询公司由于有“Followyourcustomer”的惯例，因此早在20年前中国对外开放伊始就在中国开展了管理咨询业务，他们在中国咨询界同时扮演了启蒙者的角色。很多本土的咨询顾问在洞悉了跨国咨询公司的方法论之后，也试图以自己对中国工商业多年的理解进行本土化改造，由于管理咨询业的高流动率，约上几个合适的圈里人一起创业再自然不过了。不过他们也深知跨国咨询公司知识库的厉害，因此有心计的人在离职前甚至偷偷刻了一大堆光盘，试图获得核心竞争力的转移。然而，这类起点颇高的咨询公司通常会显得后劲不足，其咨询能力的衰减恰恰在于操盘手带走的知识库（包括脑子里的）更多的是静态的，而这种知识库的价值在于它的高度互动性，除去调阅文档，你更可以直接向全球的咨询顾问发出疑难问题请求。
早两年在中国IT圈里混的不可能不知道谢克人，作为在中国重振IBM雄风的开国元勋，谢克人在当年行业内具有无可比拟的影响力。在经历了跳槽康柏和其后的一系列波折之后，慢慢淡出江湖的谢克人如今闲庭信步般地操作着一家小咨询公司。类似的还有今年刚刚因康柏惠普合并而挂冠而去的前康柏中国区总经理李金水，休闲了不长一段时间之后，他就和硅谷企业融资界的专家美国人施凯合伙办起了安雅咨询顾问公司。很有意思的是，这类管理咨询业公司往往并不是把钱看得很重，谢克人和李金水这群人绝对谈不上是缺钱的人，他们愿意把多年来对现代企业运营的体验和所谓有缘人分享，似乎是有一点传道与点化的意味。
如果说上面的咨询公司形态或多或少都会带有一点残缺的痕迹的话，那就来源于他们获得自由天地的那次无可挽回的离别，如同剃掉了头发的力士参孙，他们离别了大地的力量之源。
碧玉刀
在古龙的笔下，碧玉刀象征着与生俱来的好运气。在90年代中后期涌现出大量带有企业背景的，或者挂着北大、清华之类名牌学校招牌的，以及一些由曾经扮演过企业决策智囊的管理学家和经济学家开办的咨询机构，这类咨询公司天生就有着碧玉刀般的好运气。
像依附于国务院发展研究中心的国研咨询，不仅可以近水楼台地获得一些企业机构的咨询项目，而且其拥有的宏观经济信息之丰富，对于某些对产业政策极其敏感的行业有着特殊的诱惑力。北大纵横算是国内较为正宗的本土咨询公司，然而其背靠的近年来风头十足的北大光华管理学院也同样艳羡着全国各地企业的眼睛。不时利用媒体发出自己独到声音的经济学家钟朋荣很早就是北京新视野咨询有限公司董事长了，著名学者温元凯创办的北京南洋林德投资顾问前不久被近来在咨询圈里颇有起色的北京新华信商业风险管理有限责任公司看中而兼并。不过学者办咨询似乎也是全球的惯例，创建了全球企业竞争力研究领域绝对优势的迈克尔？波特不也创办了Monitor嘛。
拳头
即便在管理咨询业进化得最为充分的美国和英国，在产业金字塔的底层仍然是数以万计的个体管理咨询业者，他们在竞争中的形态类似于古龙笔下的拳头。
拳头是武器当中最灵活的，但也是最弱小的。
在中国同样大量存在着以拳头的形态打拼的个体管理咨询业者，从工商执照的代办到替上市公司坐庄炒股，他们几乎无所不做。对客户来说，这种江湖游医式的吉普赛咨询师的咨询质量难以保证，对自身来说，如何保障咨询项目的收费不变成应收账款似乎更是需要向别人咨询的大难题。
他们对于整个管理咨询业的意义同样有积极的一面，他们不仅可以作为庞大的人才储备力量随时加入到咨询的正规军中，从而拿起系统化的武器，而且积极地刺激着整个产业向边远地带不断地渗透。
