吉宁博士观点
荆门石化是根据中国石油化工集团企业集团的统一部署，对原荆门石油化工总厂进行重组而创立的。荆门分企业集团隶属于中国石油化工股份有限企业集团，是湖北省最大的石油化工企业集团，经过三十多年的建设和发展，业已成为年加工原油500万吨能力、拥有37套现代化炼油化工生产装置的综合性石油加工企业集团。其中16套装置采用了DCS系统(计算机集散控制系统)。生产燃料油、溶剂油、润滑油(基础油)、石油蜡、石油沥青、石油焦、炼厂气体等石油产品以及聚丙烯系列化工产品等20多个品种百余个牌号的产品。产品质量检验手段先进齐全，并建立有完备的计量检测体系。
新产品开发中心隶属中国石化股份有限企业集团荆门分企业集团，该中心以市场为导向，以服务用户为宗旨，主要开发、生产和销售凡士林系列、白油系列、橡胶填充油、特种蜡、特种润滑油、炼油助剂、防腐涂料等产品。
一、原油资源情况
荆门分企业集团地处长江中游，附近江汉、南阳的原油远远不能满足其炼油的需要，分企业集团的原油资源大部分依靠集团企业集团的配置计划，从南京沿长江用管道运输进厂。
从历年来的原油加工情况看，荆门石化的原油主要由三部分组成，即鲁宁(仪长)管输油、江汉南阳油、进口原油及其他原油。从原油的结构比例来看，以鲁宁管输的胜利原油比例最大，1999年达到48.4%。从原油性质来看，鲁宁管输的胜利原油密度大、硫含量高、酸值高、残炭和金属含量高、轻质油收率低、渣油收率高，尤其是大于500的减压渣油收率高达53.13%，是目前国内较难加工的一种重质原油。随着中国石化对原油资源配置的调整，鲁宁管输的胜利原油将全部给沿江炼厂加工。预计在2010—2015年，企业集团管输油的比例将在1999年的基础上增加10%～20%，达到60%～70%，而且其他油种的选择余地较小，只能以进口低硫原油和海洋原油补充。因此，在原油资源方面，分企业集团将以大比例加工胜利原油为主。
为实现原油效益的最大化，荆门石化针对原油品种多、品质杂的特点，对来自江汉、南阳的石蜡基原油与管输中间基原油进行分输分炼。将石蜡基原油资源按照“宜油则油、宜蜡则蜡、宜白则白、油蜡并举”的原则，优化生产流程，完善轻重两个系列加工方案，并应用润滑油加氢改质技术、润滑油液相脱氮技术及配套催化剂技术，使荆门石化一举成为中部最大的高黏度指数润滑油基础油生产基地。
二、生产装置情况分析
荆门石化历经三十多年的发展，得以逐步壮大。1970—1975年为其建设投产阶段，自1975年始，正式承担国家炼油生产计划任务;1976—1984年为其改扩建阶段，企业集团原油加工能力由250万吨/年提升到350万吨/年;1985—1990年为其依靠技术进步，提升企业集团素质阶段，开发了中高档润滑油新品种;1991—1997年为其转换经营机制，加快企业集团发展阶段，建成了被誉为生命工程的接卸原油能力为350万吨/年的洪湖中转油港及输油管道工程;2010年荆门石化原油加工量首次突破500万吨关口，创建厂四十年来历史新高，实现了不同品质原油的分炼。到目前为止，分企业集团拥有蒸馏、催化裂化、催化裂解、催化重整、延迟焦化、燃料油加氢精制、干气制氢、润滑油加氢改质、酮苯脱蜡(轻重)、润滑油和石蜡加氢精制、分子筛脱蜡和深度脱芳、聚丙烯等35套炼油化工生产装置，是全国石油炼制加工手段最齐全的骨干企业集团之一。
荆门石化经过多年的改扩建及技术改造，能适应包括鲁宁管输原油、大庆原油及国外进口原油在内的30余种原油的加工，其中，鲁宁管输(含硫)原油占48.4%以上。2010年首次实现了炼油专业各项技术经济指标的全面达标，部分指标进入了国内先进行列。DCC-Ⅱ工艺技术：催化裂解DCC-Ⅱ工艺技术是国内外第一套工业装置，能充分利用重油生产低碳烯烃，为聚丙烯装置提供丙烯原料。先进的聚丙烯技术：分企业集团从意大利引进的液相环管聚合技术具有生产能力大、产品牌号多、产品质量好、丙烯单耗低和后续产品开发能力强的特点。改进的MGD技术：在RFCC和DCC装置上使用改进的MGD技术生产清洁汽油，可灵活调节柴汽比。全炼系列石蜡及微晶蜡技术：该技术能将蜡含油量降至0.5%以下，经加氢脱硫脱色后生产出全炼系列石蜡，其出口部分全部免检。同时分企业集团拥有独特的微晶蜡生产技术，所产微晶蜡含油量低，含硫低，颜色好，适合用于橡胶工业、化妆品工业、食品工业。润滑油加氢改质技术：20万吨/年润滑油加氢改质装置可生产HVI高档润滑油基础油，符合APIⅡ类标准，中高档润滑油产品比例达到80%以上，使荆门石化成为中石化的高档润滑油基地之一。润滑油液相脱氮技术：该技术解决了传统工艺和加氢工艺脱氮效果不好的难题，提升了润滑油质量，保证了基础油氧化安定性。同时还包括重油加工组合技术以及白油、凡士林、橡胶填充油、特种溶剂油生产技术。
尽管如此，生产装置在加工过程中还存在以下不足。
1、原油资源不足，炼油负荷低
设计加工能力虽然达到600万吨/年，然而实际加工量最大的2010年才达到500万吨/年，其余年份均未超过450万吨，实际平均负荷率仅63.46%。据有关专家分析，炼油装置的负荷与其能耗有较大的关系，如以90%的负荷为基准，负荷下降10%其能耗约上升10%。而企业集团的原油资源要服从集团企业集团的原油资源调整和控制计划，企业集团在原油资源的组织上自主能力小。化工方面除聚丙烯、甲醇外，再没有其他装置，装置深加工能力不足，不利于实现深度加工，给产品的升值带来影响，资源也不能得到充分有效地利用。特别是随着胜利原油比例的进一步扩大，装置的二次加工能力、产品的加氢精制能力不够，将直接影响产品的质量和装置环保达标。
2、受地理位置的限制
原油运输到厂的制约因素较多，冬季长江水位低，夏季长江水位高，都会造成原油进厂受阻，同时由于原油都是在南京中转，由船运到厂，卸油时损失大，原油成本上升，加上装置规模小，由此造成各类消耗指标偏高。
3、装置的技术水平不足
目前几乎所有的装置都实现了DCS控制，然而仅停留在代替常规仪表的水平上，DCS的功能没有得到充分发挥。但是，由于近几年来投入较少，部分装置技术相对落后，设备老化，能力得不到充分发挥。
4、原油品种多，大部分采用混炼，操作难度大
在装置操作中，由于人员多，岗位分工太细，不利于实际系统操作，加上操作中没有系统概念，人为波动因素也时有发生。
三、企业集团发展战略设想
1、SWOT分析
SWOT分析就是系统地确认企业集团面临的优势和劣势、机会和威胁，并据此提出企业集团战略的一种有效方法。
(1)企业集团发展的机会(Opportunity)。世界经济持续增长，对石油石化产品的需求将持续增长，特别是亚太地区需求旺盛，2000年亚太地区石油总需求约占世界总增加量的60%以上。中国地处亚太地区，经济将以7%的速度增长，对石油石化产品的需求将超过日本，成为亚太地区第一需求大国，其增加量约占世界总量的三分之一。
中国石化在上海、香港、伦敦及纽约四地成功上市，有利于企业集团引进国内外先进的管理经验，推动企业集团建立并完善现代企业集团制度。中国加入WTO，有利于企业集团引进先进的科学技术，同时由于中国石化成为世界石化的一部分，世界原油供应充足，将弥补中国石化企业集团原油资源的不足。荆门石化企业集团作为中国石化企业集团的一部分，可以充分利用中国石化集团化经营的优势，进一步扩大产品的知名度，渗透国内外市场。
(2)企业发展所面临的威胁(Threat)。世界经济尤其是美国经济出现不稳定的迹象，国际金融市场波动如股市波动、欧元贬值等，将使世界经济增长的难度增加。国际油价居高不下，对一个原油资源大部分依赖进口的企业，将造成加工成本增加，产品的竞争力减弱。
中国加入WTO，国际大石油企业将进入中国市场，他们将以其科技、资源、质量、价格的优势给国内石化企业造成巨大的竞争压力。原油性质变重及硫含量的增加，为保产品质量，企业不得不增加适应性的加工手段，致使加工成本增加。
(3)企业的优势(Strength)。炼油加工手段比较齐全，以往鲁宁管输原油(性质重、硫含量高)加工的比例较大(达到近50%)，只要稍加改造，就能适应重油及含硫原油的加工。
管理上，一贯坚持靠从严治厂起家、靠强化管理前进、靠科技进步发展的原则，培养了严细、求是、文明、创新的企业精神。企业始终将传统管理与现代管理有机结合起来，形成了具有荆门石化特色的管理模式。企业形成全厂信息网络，实现了无纸化办公，宽带网进入家家户户，信息管理水平处于集团企业前列。
(4)企业的劣势(Weakness)。原油资源短缺，大部分原油经长江从南京水运进厂，运输成本高、损耗大。加工深度不够，产品的附加值低。原由性质变化后，仍存在着深度加工不足、加氢能力小、产品质量及环保等一些问题，不能满足市场的需要。
随着中国石化销售管网的建设，企业产品，特别是大宗产品如汽油、柴油等的市场进一步缩小。而在企业的产品结构中，汽油、柴油所占比重大。企业地处山区，职工的观念落后，加上就业面窄，减员的压力和难度大。企业组织结构复杂，管理人员多，改革的压力大。同时，企业真正高素质、复合型的技术人才及高级管理人才缺乏，且现有的机制不利于吸引和留住人才。
2、企业集团发展战略(CorporateStrategy)及目标
通过以上分析，企业战略应选择SO组合，即依靠内部优势，利用外部环境。
企业扩大炼油的优势，进一步降低加工成本，争取集团企业的原油资源，从而带动化工及其他产业的发展。充分利用原油资源，进一步完善配套加工手段，生产满足国家制定的清洁燃料生产的要求及环保排放标准的产品。依托现有的装置生产条件，以品种、质量、效益为中心，以技术改造为主，以市场需求为导向，努力采用新技术，尽量减少资金的投入，调整产品结构，从而突出企业的业务，提升企业的生存能力，最大限度地提升经济效益。依靠科技进步，充分发挥自身的优势，通过技术进步，加速产品的升级换代。在大众产品市场受到限制的条件下，加大科研的投入，开发满足市场需求的有特色、批量小，大企业不愿意生产的产品，提升产品的附加值。同时进一步降低消耗和加工费用，从而突出企业集团的核心业务，提升企业的生存和竞争力，最大限度地提升经济效益。
企业集团发展战略目标是扩大企业集团经济总量，技术经济指标处于全国同行业先进水平;实现原油资源的充分利用，短期内实现整体扭亏，并力争成为我国中部地区炼油化工及润滑油生产基地。
3、企业集团战略方案选择
企业集团的主业选择增长战略，即在现有的战略水平上选择向更高一级目标发展的战略。它要求企业集团以发展为核心导向，不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，增强企业集团的竞争势力。企业集团的辅业(后勤服务、学校、医院、检修维修单位及其他配套部分等)，选择紧缩战略，即通过资产重组、分流、剥离等手段，使辅业从目前企业集团的经营领域和基础水平收缩或撤退，从而达到突出和发展核心业务、提升企业集团竞争力的目的。
4、企业集团战略的实施与保证
(1)战略的实施。企业集团主业部分战略的实施主要是遵循集团企业资源调整战略，加大技术改造与投入力度，在现有的装置基础上进行改建和扩建，提升炼油、化工生产能力。企业的辅业部分战略的实施主要按照专业化、社会化、市场化、现代化的原则，合理进行专业化重组，大胆地进行改革(不改革企业集团就没有活力，管理代替不了改革)，有效地利用人力、物力和技术等资源，进行优势互补，增强对外竞争地能力和抗风险的能力。
首先，生产服务型板块。按母子企业集团模式进行管理，企业集团处于控制地位，明晰产全，明确关联交易，加大政策扶持的力度，在工作量上给予优先支持。劳动服务企业集团、维修企业集团、工建企业集团、机械厂等改制为有限责任企业集团，允许各有关单位参股或交叉持股，也可将一部分资产折成股份向内部职工出售，鼓励职工持股。这些单位要通过自生的改革，抓住厂内外两个市场，自加压力，找准自己的发展方向，加快专业化重组的步伐，使之成为主业突出、人员精简的专业企业集团。运输企业集团改制为有限责任企业集团或股份合作制企业集团，要进行产业结构调整，允许将部分资产分块，实行租赁、承包经营或拍卖出售，或将部分资产折成股份向内部职工出售，鼓励职工持股。设计院、设备研究所等单位改为科技型企业集团，成为以科研设计为主体、主业突出、结构合理、专业配套、管理与技术水平较高、市场竞争力较强的有发展前途的专业化企业集团。为优化股本结构，稳住高科技人才，可设立一定的技术股，同时允许科研院校及兄弟单位参股，鼓励内部职工持股。其次，社区服务型板块。按社会化、市场化的要求放开，实行社区服务有偿化。长隆企业集团要向物业管理发展，长辰企业集团向经营服务型发展。再次，社会公益型板块。按社会化的要求，积极拓展自身业务和对外服务，条件成熟时移交社会管理。最后，经济实体板块。通过产全多元化，经济成份多样化，进行重组调整，逐步独立，走向社会。
(2)战略实施的保证措施。为了确保企业集团战略的实施，一方面企业集团的各职能部门应根据企业的具体要求制定战略，另一方面加强企业集团战略的学习与企业文化建设，同时建议对企业原有的组织结构进行调整，使之适应现代企业集团制度和企业集团发展的要求，从而为企业集团发展战略的实施提供有效保证。
企业组织结构调整有利于企业的管理和企业集团发展战略的实施，有利于调动企业机关工作人员的积极性，有利于发挥老领导的作用，有利于长岭地区经济效益的共同提升。
首先、突出协调委员会在关联交易中的协调和决策作用，按照集团企业的有关规定制定有关关联交易的细则，由协调委员会讨论通过并签订合同，一切按市场化、规范化的方式进行运作。如在实际中有较大变化的，由协调委员会讨论修改，各职能部门按照细则执行，减少各职能部门之间在协调中的矛盾。
其次、各职能部门按照利润中心、成本中心、投资中心的要求，进行设置、重组或合并，重新修订岗位职务说明书和各项管理制度，理顺管理职能。精简领导职数，在总人数不变的条件下，使具体办事人员有所增加。发挥老领导的作用，成立“咨询决策中心”，收集市场信息，为总经理提供决策参考。发挥现有的信息中心的作用，进一步充实力量，负责收集情报和传递科学处理后的情报，供总经理决策、调控企业之用。成立“技术研究与发展中心”，重点研究企业集团的发展、战略的制定、战略实施的控制与技术开发，适时调整企业的战略。进一步充实销售人员的力量，增强市场预测、开发、控制及市场信息的获取能力，成立企业小产品销售与管理部门，重点搞好企业小产品销售的统一管理与开发工作。
最后、对二级单位，能建成利润中心的，按专业化的方式进行重组建成利润中心，进一步放开、搞活、做精做强;条件不成熟的，也要按利润中心的要求，模拟运行，增强其市场意识。
