吉宁博士观点
改革开放以来，我国企业在引进和借鉴西方管理理论同时又结合中国自身的管理实践和优秀的传统文化，对管理模式进行不断创新，形成了一些有中国特色的中国管理模式，中国式管理是指符合中国企业实际、来自中国管理实践的管理模式。但应该说，中国管理模式仍然处在形成的初期阶段，并且商业性较浓。与美国管理模式、日本管理模式和德国管理模式相比，其理论与实践都很不成体系。笔者对目前中国管理模式创新的探讨进行了分析与总结，以期引起学术界与企业界对“中国管理模式”的更多关注。
一、双头鹰式中国管理模式
近几年，《太极管理》、《周易式管理》、《水煮三国》、《中国式管理》、《中国式领导》、《中道管理》、《向解放军学习》、《向军队学管理》、《从胜利走向胜利》等一些带有中国元素的经营管理类图书，对我国企业有一定的启发作用。所谓双头鹰式，即：一头看企业，一头看市场；一头看中国管理文化，一头看国外先进管理方式。这种观点强调企业要全盘兼顾，体现了“中庸之道”。
一头看企业，一头看市场。所有的企业都在市场大环境下生存发展，必须适应市场潮流才能取得成功。同时又受到企业的监管和调控，必须符合企业的政策导向。一头看国内管理文化，一头看国外先进管理方式。西方管理理论中有很多值得我们学习的精髓。同时应该注意到，中国是世界四大文明古国之一，管理文化源远流长，中国古代管理思想宝库中，有许多值得借鉴的东西。因此应该一头看中国管理文化，一头看国外先进管理方式，取长补短，以期达成中华管理之“道”与西方管理之“术”的合壁。理性的管理包括科学的管理手段、方法与制度，天性的管理包括西方的民主自由思想及中国儒家的统御思想观念的运用。双头鹰式管理模式强调理性管理与天性管理的并重。
企业管理需要重视与企业所在国传统文化的紧密结合。日本人曾自豪地说“我们的管理是把美国的管理科学和东方的儒家思想结合起来了”。当代日本管理的主要思想来自于美国等西方国家，但与日本的民族历史、传统文化融合在一体，形成了独特的日本式现代管理模式，并取得了成功。日本管理模式是典型的“天性+理性”式管理，具有较高的管理效率。日本的经验说明，民族管理文化对现代管理的形成具有重要的影响和作用。同时也说明，企业管理不能只依靠引进外来的经验，还必须继承本国的文化遗产，走与民族历史、传统文化相结合的道路。
双头鹰式管理奉行符合中国文化特质的管理哲学，是一种弹性的、人格化的、刚柔相济、多方权衡、随机应变的管理模式，它用脑和心来领导，用敏锐的眼光来管理，以自信、权变来运作，它的核心特征集中于“二权”上：“权变”和“权衡”。
二、G管理模式
G管理模式是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套管理实战操作系统，是“人、制度、创新”的模式，也是站在企业角度对中国管理模式的创新。G管理模式认为，人是企业中最重要的资源，是企业管理之本，制度是企业管理之法，创新是企业管理之源。人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业能够经久不衰。同时，G管理模式是在多维博弈人性假设基础上对管理理论和管理实践进行思考后提出的一套管理模式。多维博弈人性假设认为：管理行为人(可能是经理人也可能是被经理人)的人性表现具有多维性，在特定的管理环境中，管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向，从而形成管理互动。这里的“维”是指工作、生活、社交、爱情、家庭、事业等方面，在这些方面每个人都会有不同的行为表现。在特定的管理环境中经过数次调整即“博弈”，最终达到一种均衡。达到均衡以后，管理系统实际上就进入到稳定状态。在这种状态下，管理极易产生惰性，要想改变这种状态，G管理模式提出用“人+制度+创新”的管理方法在管理系统中进行多维人重塑，进行制度变革，进行全面创新，使管理系统在更高的层次上运行。所以G管理模式也是一种动态调整的过程。
G管理模式包括12个子模式即：企业创新驱动模式；股东资源优化模式；企业利益分享模式；网络组织结构模式；企业柔性战略模式；理性决策跨时空整合模式；信息系统生成模式；超常规作业模式；营销系统动力模式；多维人重塑模式；企业可移植文化模式；企业全面再造模式。这12个子模式对企业具有全面引导作用。它站在企业管理领域的制高点上，对现有管理理论进行反思，对现有的管理实践进行总结，用结构式的语言形象地表达出抽象的管理思想。同时，G管理模式主张企业创新发展，稳健扩张。
G管理模式就是通过对中西方管理思想和中外著名企业成功和失败的经验及教训的全面研究，构建起的以成就世界卓越企业为己任的管理模式。G管理模式是一套比较完整的理论体系，它既具有管理模式建立的理论前提，也具有管理模式特有的核心思想和理论体系，又具有管理模式实际运作的操作方法和工具。在企业的实际运用中，G管理模式还是一套结合企业实际情况的操作系统，它通过对各个企业的不同发展阶段、不同管理模式的研究，设计采取不同的改进措施，最终形成符合企业自身实际情况的中国管理模式。
三、中国管理模式的哲学思考
刘唐宇和唐坤松[4]通过分析和综合中国古代传统管理思想，构建了一套全新的当代中国管理模式，即管理是一个“修己安人”的过程。管理的前提和出发点是“修己”，儒家认为，一个好的经理人必须修身养性，要具备良好的个人素质，因为经理人的眼界决定企业的眼界。管理的目的和落脚点在于“安人”，主要是针对被经理人而言的。经理人通过仁、义、理、智、信的修炼，不断完善自己，然后通过管理活动，以影响和带动别人，达到“安人”的目的。
管理的最佳原则是情、利、法、理四者的结合，即做到以情感人、以利驱人、以法齐人、以理服人。以情感人，是以儒家的“人之出，性本善”为基础，即要求经理人从正面感化被经理人，跟现在的“以人为本”有异曲同工之妙。以利驱人与墨家对“利”的追求相一致，通过物质利益，给被经理人以激励。以法齐人，即“无规矩无以成方圆”，指经理人要制定要求全体员工(包括经理人自己)遵守的规章制度，以体现管理的公平原则。以理服人，就是“德治”，指管理必须建立在道德规范的前提下，并遵守商业伦理。同时管理必须“应时而动”，它由管理战略和管理策略两部分构成，前者的代表为《孙子兵法》所说的“兵无常势，水无常形”，后者即著名的“知已知彼，百战不殆”。管理的至高境界在于老庄学说中的“无为而治”。“无为而治”不是要经理人什么都不做，什么都不干，而是要遵守客观规律，顺应自然，不要随意主观蛮干，所谓“治大国若烹小鲜”，它是道家管理思想的精髓，曾铸就了使西汉由乱而治的“文景之治”，直至今日，依然应该成为现代经理人追求的至高境界。
以上管理哲学思想蕴涵在儒、墨、法、道、兵五家学说中，是五家传统思想的精华。在此基础上提出的管理模式是具有特色的中国管理模式。虽然现在已经有一些从哲学角度分析中国管理模式的讨论，但是尚未形成科学的体系，特别是其实践性还有待进一步深化。
四、管理模式的企业思考
企业管理模式服务于企业，因而，任何企业管理模式必定取之于企业，用之于企业。一些学者从企业角度分析中国管理模式，使其更具有实际意义。
认为管理模式包括结构要素和支撑要素。结构模型包括四种要素：企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章、决策及领导体这四种要素都不能或缺，任何的残缺都会导致结构模型的无效。他认为企业文化和经营理念是结构模型的核心，这一点笔者是认同的，因为企业文化和经营理念会影响企业的战略规划和企业的前进方向。管理技术包括管理方法和管理规程两方面的内容，管理方法是相对独立的，而管理规程则受到其它要素的制约，与其它要素互动。
管理方法是企业在整合资源过程中所使用的工具，直接涉及资源的有效配置。管理规程规定企业三流(资金流、物流、信息流)的流程、方向、路径和形式。管理体制包括职能分工、信息和指令传递系统。规章制度包括从产权制度到企业内部制度等各个方面，它是企业和企业中人的行为尺度和标准。决策及领导体制也是至关重要的，它是指企业进行有效决策的组织结构和组织关系。管理技术、管理体制和规章、决策及领导体制都可以复制和借鉴，惟有企业文化和经营理念不能从外面直接拿来，而是自己企业慢慢培养和形成的，是企业的核心竞争力。支撑模型包括人的素质、产品技术、企业目标和目标市场，这些因素共同支撑企业的发展。在这里也强调了人才和技术的重要作用，符合我国当今发展的实际需要。
卢启程[6]在上面的基础上提出了结构要素包括五方面：产权制度、企业文化和经营理论、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。其中把产权制度作为核心要素，因为在企业中产权制度是起决定作用的因素，也是其他四个要素发挥作用的基础。一个企业只要产权清晰，职责就会分明，企业就能够井然有序的运行。支撑要素包括员工、产品和服务、企业战略目标和顾客。以上要素只有在管理中按照一定的规则产生互动，才能发生要素应有的作用。
五、其他思想
(一)理性管理与非理性管理
理性管理模式的前提假设是：人被认为是追求利益最大化的“经济人”，人的行为是依照逻辑法则和经验知识，为实现自身最大利益而进行思考和行动的结果。因此，人是可以通过制度和利益机制加以诱导和控制的。在管理手段和方法上，理性管理模式强调“数字化管理”，重视决策方案的数量模型和逻辑程序，推崇通过生产技术、管理机构和管理流程的公式化来实现效率目标；非理性管理模式的前提假设是：人是按愿望、激情、意志行动的。
聂正安[2]通过研究分析20年来中国管理模式整体取向，他认为一直存在着偏差，于是提出：中国管理模式应在理性管理与非理性管理兼容并蓄中，使理性管理居于主导地位。他还坚决反对采用“科学管理上路后再实行人本主义”。反对情感管理的阶段论，主张并行论。同时还主张以理性管理为主战场。只有建立完善的数字化管理方式，才会有“数字化生存方式”。提出建立科学的组织结构、经营决策和生产管理，开展科学的信息管理。虽然认识到非理性管理的重要性，具有一定的时代进步性，但仍然没有把非理性管理提升到与理性管理同样重要的位置，仍以理性管理为主导。与现在许多人认为的“理性管理与人性管理相结合是21世纪中国管理发展的主旋律”大相径庭。
(二)大鹏模式
在国际化背景下，跨国公司和合资公司的跨文化冲突，说明管理科学原理要与各民族传统文化具体结合。潘承烈[7]提出了有中国特色的管理模式——大鹏模式：鸟头是中国特色管理的一些基本原则或指导思想，起着导向作用；鸟身是广大企业在长期经营实践中总结和提炼出的成功经验，并具有一定的普遍意义；鸟的两翼，一翼是洋为中用，一翼是古为今用。他认为：“当这四部分逐步成熟而装配成一只鸟之日，也就是中国特色的管理模式成型之时。”但潘承烈没有提出怎样进行“装配”，是简单机械的拼凑还是组成一个有机整体？他只是提出一个简单的轮廓，而没进行深入地讨论。大鹏模式给出了一种中国管理模式理论创新的思路与框架，具体的内容需要专家们根据自己的研究与总结来“填写”。
(三)中国企业的“群体个性”
与欧洲企业的稳健管理、北美企业的开放管理不同，这些年来，一直勤于向欧美企业学习的中国企业，认识到中国企业有其自己的“个性”[8]。中国企业高层论坛暨个性化ERP应用成果展示会上，金蝶集团主席徐少春表示：“中国企业表现出来的群体个性就是一种中国管理模式。”中国有许多有个性的企业，而这些企业的独特个性已经成为它们的核心竞争力。
中国企业“群体个性”的产生缘于以下三个市场特点：中国是一个高速变化和发展的市场；中国正由制造业大国向自主创新大国转变；中国的企业由中国人主导，中国5000年的文化深刻的影响着这些企业领导者的管理风格。理论界有种声音，即将众多在实践中获得成功的中国企业管理理念与手段的共性集中起来，就是中国管理模式。但在如何把优秀的共性集中起来方面尚有许多困难需要克服。
六、中国管理模式的企业实践
华为的成功是中国管理模式一个很好的案例。华为之所以被人们冠以“现象”进行研究，是因为它不仅用10年将资产扩张了1000多倍，更因为它独特的企业文化和管理方式，譬如军事化管理、多少有些封闭和家长式强硬的企业文化，以及“农村包围城市”的市场路线等。这种“土狼”色彩与它大手笔开拓国际市场，一掷上千万美元请来国际咨询公司为自己进行管理流程调整看似不太协调，但“亦土亦洋”的华为获得了成功。
海尔模式是中国式管理的另一典范。海尔管理体系与模式是随着海尔的发展而不断成熟起来的，海尔以一个濒临破产的冰箱厂到现在的国际化海尔，他的发展也反映了在我国从计划经济向市场经济转变过程中企业管理模式变革所走过的道路，反映了我国企业先向西方学习再进行中国式创新的过程，大致经历了四个阶段：
第一阶段，从无序到有序。海尔初期张瑞敏规定了十三条，混乱逐步好转。张瑞敏通过砸冰箱事件与一系列行动，树立了质量观念与名牌思想。
第二阶段，从有序到体系。主要是全面引入质量认证体系，特别是美国UL质量体系，为海尔管理体系的建立健全奠定了基础。
第三阶段，从体系到提升。主要表现为从以产品为中心的管理理念向以人为中心的管理理念的转变。海尔创立了OEC管理法，其“日事日毕，日清日高”的理念有效地提升了员工的素质。
第四阶段，从高度到延伸。海尔管理全面提速，系统地完成了海尔的多方位管理哲学，包括生存哲学、用人哲学、运营哲学、服务哲学等。至此，富有中国特色的海尔管理模式形成，并引来诸多企业的竞相学习。
七、结束语
中国管理模式还处在不断发展、创新中，这不仅因为管理本身就体现为一种不断解决矛盾的过程，更因为中国独特的国情。中国是一个发展中国家，相对于发达国家上百年的企业管理历史，中国企业特别是中小企业的管理尚不够成熟，业务流程的改变与调整更为频繁。再加上这些年来社会主义市场机制经历了一个从建立到完善的改革过程，频繁的体制改革，更为企业的经营带来了许多新情况新课题，促使中国企业不断地调整和改善管理模式。随着中国管理在学习与创新中不断走向成熟，中国管理模式会提升到理论高度，并对企业产生深刻与广泛的影响。
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