吉宁博士观点
企业管理工作人时常会在求职或升职时止步于“潜力不足”，大企业管理工作究竟是如何具体判断和量化这个概念的？
在职场上你一定听到过类似“看看这个人是否有潜力”这样的话，尤其是在找工作或升职这种职业发展大事上，一句“这个人潜力不足”就可能成为你被淘汰的直接理由—说法并不陌生，但潜力这个词听起来始终让人感觉很难量化。德勤中国区人力资源部招聘总监王文佶对它的解释是，企业管理工作对潜力的看重是因为员工进入企业管理工作之后不可能永远只做现在的工作，他还需要成长。
人力资源管理者们喜欢用冰山模型来对潜力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，容易了解与测量，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而冰山以下那些难以测量的部分就是一个人的潜力了，它不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。
对于企业管理工作的人力资源管理者来说，他们自有一套考察办法，即通过一套具体的能力模型来进行判断。比如很多应届生都会去关注的宝洁胜任力模型，就是企业管理工作对于企业管理工作人潜力判断的一种标准。不过，凯捷咨询跨国企业管理工作业务高级经理韦玮同时也认为，对于企业管理工作来说，所谓的潜力不足应该都是针对某个特定职位的，不应该是一个普适的概念。
《第一财经周刊》采访了几位职场专家，试图把这个看起来很虚的概念具象化，让大家能直观地了解企业管理工作在考查潜力时到底是考察什么，以及怎么考察。同时也帮助企业管理工作人在升职和职业的重要关口知道如何通过考察，成为“有潜力”的人才。
A、潜力模型，就是你的发展方向
每家管理工作都会有一套适用于自己员工的能力模型，如何判断员工的潜力，从而尽早的识别高潜力员工，并为之量身定制能力发展计划，是企业工作人才管理、人才发展战略需要仔细考虑的问题。
实际上“潜力”这个概念并不永远指潜在的能力，而是员工今后的发展方向和努力的目标，发掘得早，培养的好，你的“潜力”就会更早更好地变成“软实力”，成为你加速职业发展的基石。
王文佶举例说，德勤在识别高潜力员工时，会借助于Lomiger学习敏锐度模型来判断候选人的潜力。这一模型提出了心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度和自我认知这五个识别高潜力人才的维度。
在这五个维度中，王文佶表示，心智敏锐度可以看做潜力的基础，它在职业生涯开始之前就已经初步形成。心智敏锐度通俗一点来讲指的就是一个人的价值观和做人做事的方式，这些光靠管理工作培训是难以快速改变的。
“在职业环境中管理工作更能够帮你改变的是自我成熟度，随着你的年龄增长，你的阅历丰富，你越来越知道自己是谁。”王文佶说，因为不同管理工作本身文化不同，所以要找到一个好的管理工作，好的平台来契合，跟对人，然后自己慢慢磨练。
“最终脱颖而出的，一般在前面几点上都已经相对稳定，而使他们拔尖的一定是在人情、人际、变革和创新等方面。”王文佶说，“能不能成为一个CEO，你知道70%是因为他们的沟通能力，他的人际敏锐度，他的结果敏锐度，而往往不是因为他们的业务能力。为什么有些外行能够指导内行，因为内行的人往往太注重技术和方法，但是对于如何领导大家一起运用技术，如何应对外部不断变化的环境，也许这种领导影响力不够强。”
王文佶建议企业管理在人才选拔时就对人才的潜力有所评测。而对于职场初阶人士来说，应把重心放在结果敏锐度上，知道怎么样把一件事干成。而越往上发展，越要偏向于变革敏锐度和人际敏锐度。
B、从“营销岗位”看潜力发展
韦玮表示，过去的观点中大多认为潜力要与显性能力分开界定，潜能力经过经验的积累、时间的沉淀会激发“显能力”的展现，但现在比较流行的观点会从行为的角度去界定各项组织能力
以“营销能力”举例，有一些管理工作会将“营销能力”界定成五个级别的能力描述：意识（Aware）、发展（Developing）、实践（Practicing）、优化（Optimising）、领导（Leading）。其中市场专员可能需要达到“营销能力”3级、渠道或区域市场经理达到4级、营销总监达到5级。
对于员工来说，要完成1到5级的能力发展，第一步是对后续的能力要求有意识和认识，第二步去想如何开发的问题，第三步才是把能力展现出来，第四步再去引领这个能力的发展。因此，企业管理工作在判断潜力时，第一步就是确定员工是否对一些能力要求有意识。
