吉宁博士观点
进入21世纪之后，全球经济一体化和知识经济时代的到来，企业获取和保持竞争优势的有效工具——人力资源越来越受到瞩目。而绩效管理在人力资源管理中占据着核心的地位，起到重要的作用。因为绩效管理体系将企业的战略目标分解到各部门和员工，再通过对员工绩效得的管理、改进和提升来实现和改进企业的整体绩效。本文将在对现行多数企业绩效管理制度存在的问题及产生原因的讨论的基础上，探讨建立基于战略绩效管理体系，以促进企业的发展。
一、绩效考评与绩效管理的区别
绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。
绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过经理人与被经理人的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系.
二、绩效管理体系的现状及原因分析
（一）绩效管理体系的现状
1、企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。但现实中，很多企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。
2、企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提升整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实中，绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。
3、绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）。但现实中，人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。
（二）绩效管理体系现存问题的原因分析
1、企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。
2、员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕，企业绩效评价标准与企业文化理念背离，企业的核心价值观缺乏有效的传递系统，绩效管理缺乏文化的牵引。
3、绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。
（三）解决办法
构建基于战略的绩效管理体系，将战略目标转化为各层级员工的绩效责任；将企业文化融入绩效考核体系之中；在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。
三、基于战略的绩效管理体系构建
（一）基于战略的绩效管理体系的意义
1、传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。
2、强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。
3、科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
4、改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级经理人指导、教育、帮助、约束与激励下级的责任，不断提升员工的价值。
（二）绩效管理体系设计的原则
1、强调考核体系的实效性和可操作性，以易于执行为基本思路。
2、不追求精细化，以易于考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系。
3、强调对员工绩效的改进和提升。
（三）基于战略的绩效管理体系设计的关键点
1、目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。
2、辅导与沟通：经理人与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
3、绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。
4、经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。
5、激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。
绩效管理体系设计中，需要强调以下三点：
1、绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级经理人及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）
2、绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
3、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
（三）基于战略的绩效管理流程
1、建立业绩指标
此阶段主要包括以下工作：根据企业战略确定价值驱动因素；根据价值因素制定岗位职责说明说；建立设计指标的原则；起草颁布并逐级落实衡量标准。通过这个阶段的工作，应建立关键业绩指标（KPI）和能力指标。
2、设定业绩目标
此阶段的主要工作：评估现状和目标的差距和可行性；设定目标并签署业绩合同；对工作计划达成共识。此项工作的产出：设立出具有一定挑战性的目标；可行性分析；业绩合同；工作计划。
3、进行业绩审核
此阶段的主要工作：被考核者（公司、部门、个人）准备业绩报告；每个季度审核业绩，讨论差距解决的办法；制定修改工作计划。此阶段工作产出：业绩报告和工作计划。
4、确定业绩评估并与薪酬挂钩
此阶段主要的工作：进行透明的评估与评级；将激励与业绩相挂钩；确定激励薪酬的水平；召开反馈会议。此阶段工作产出：评估最终报告；薪酬结构；薪酬水平。
上述绩效管理体系的四个流程是一个循环过程，企业应根据自身战略的变化循环进行，对与战略不合的地方进行修改，以保持绩效管理能时刻与企业战略相结合。
四、KPI指标体系的设计
在上述流程中，关键业绩指标（KPI）的设计尤为关键。KPI（KeyPerformanceIndicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效考核指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。
下面，是对KPI指标体系设计的思路与方法的简单介绍：
1、KPI指标库与KPI指标体系的区别
企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、经理人在不同的时期会设定不同的战略目标，经理人在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效考核指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。
我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。
2、战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别
3、根据综合平衡积分卡的思想设计KPI指标
平衡积分卡的核心思想是通过对财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指标之间的相互驱动的因果关系，实现绩效评价-绩效改进，以及战略实施-战略修正的目标。
运用平衡计分卡的设计思想和方法，设计并构建企业KPI指标体系，既兼顾了人力、物力和财力三大资源的相互结合与平衡，又体现了企业的投入与产出，以及生产经营的过程与工作成果的统一性和协调性。
4、KPI指标的设计
（1）财务指标的设计
依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始：
创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）；资本运用回报率（ROCE）；附加经济价值（EVA）；各种类型的折现现金流量（DCF）
成长策略：从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源；提升现有客户的获利水平
效率提升策略：降低运作成本；提升资产的利用效率。
（2）顾客指标的设计
根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面，企业应以目标客户为焦点来考核绩效。
3）内部运营指标的设计
企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致
（4）学习和成长指标的设计
企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目：战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识；战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络；行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队。
五、小结
综上所述，在社会主义市场经济条件下，作为人力资源核心的绩效管理工作越来越受到重视。所以我们说一套科学、合理的绩效管理体系，是保证企业旺盛生命力和强大竞争力的关键。 基于战略的绩效管理体系，是保证企业愿景目标实现的有效手段，是促进组织和个人绩效改善的途径，也是利益分配的评判标准。
