吉宁博士观点
在和一些中小企业管理老板沟通时，无不会聊到企业战略问题，发现不少的企业老板都会谈如何“做大做强”，而一些中小企业管理存在的现状确令人担忧：融资难、战略定位模糊；管理层级、岗位设置混乱；流程混乱，相互推诿扯皮；产品质量不稳定；员工离职率高；缺乏健康、积极、务实的企业文化等，有些中小企业管理连一个像样的组织机构图、制度流程、作业指导书都找不到，生产现场没有记录，口头下达生产计划……可以试想，在这样的管理现状之下，选择做大做强也许就会把企业带入死亡。
企业管理都是由小到大，有弱到强的，大型公司也都是由小公司做起来的。中小企业管理只有在充分了解自己的优势、劣势、机会、威胁，才能做精做强。格力一直坚持做空调，由小企业做成了大企业；海尔刚开始做电冰箱，最后慢慢多元化，也由小企业做成了大企业。现在市场细分越来越明确，中下企业应首先在自己的领域做精做强，方可做大做强。
前些天，应一家企业老板之邀到企业调研诊断，该企业是一家从事教育培训行业，本地市场稳定，营业额在五百万左右，员工三十多人，准备到外地开分公司，问我有什么好的建议没。通过沟通、访谈后，我建议企业从明确企业战略开始，确定管理层级，规范运行流程,建立岗位工作标准，调整绩效管理与薪资管理制度，建立一个具有自我修正的管理体系，建立一个具有自我修正的管理体系，并建立人才培养计划，培养分公司储备总经理。待管理体系运行成熟，分公司储备总经理已经能够胜任，资金到位，则可以开始分公司的运作。老板愉快的接受了我的建议，并有意请我做咨询。
企业管理手首先市场要做精，要精做一个细分市场，成为某个小行业中的领头羊。其次产品要做精，产品质量要过得关，不能假冒伪劣。产品不要盲目追求多元化，尤其是创业初期。再次，中小企业管理要精，很多中小企业管理的管理都是无序、混乱的，增加了不必要的内耗、工作效率缓慢、吞噬了企业利润。就我咨询的实践经验来看，当前更多企业管理应扎扎实实的做好制度与流程建设，并保证执行到位，而不是想法多，方法少。制度与流程是企业战略、企业文化的落地工具。去年曾到一个企业管理咨询公司调研，该公司有三家分公司，总共有100多人销售队伍，但由于产品不精（目标客户定位不准、产品定位不准、咨询老师能力欠缺），导致缺乏核心竞争力，今年已经倒闭了，仅仅不到两年时间，不得不引起深思。
企业管理做大做强固然好，但首先应在自己的领域做精做强，然后做大做强，才是正确的选择，因为大型企业都是从小企业做起来的。
