吉宁博士观点
一、咨询背景
某移动通讯企业集团完成合并重组之后，面临着很多亟待解决的问题，包括现代企业集团管理的意识较差，管理粗放，准企业集团属性较强。“分家”的后遗症较多：资产不清，人力资源结构性矛盾突出。业务品种单一。资产专用性强，行业退出成本高。企业集团偏重以利润为导向，而省企业集团偏重于“用户发展数”“业务收入”，忽视通信业务成本、营业费用、管理费用的控制，忽视自身利润的积累，失去未来发展的后劲。整个企业集团的投资力度很大，但西部各省企业集团的收益水平还不足以支撑大规模的资产扩张。“上项目”“上规模”的简单追求，造成资源的无效配置。
外部环境的威胁也非常明显：政策不均等，管制不对称，对竞争对手的扶持，尤其是价格扶持，造成相当的竞争策略。监管不力、法律欠缺，致使市场出现无序竞争，市场缺乏规范。竞争对手的新系统建设也直接威胁企业集团的业务。潜在竞争者的进入，构成对潜在市场的巨大威胁。企业集团高层经理人敏锐地意识到，为了有效配置资源，控制风险，必须通过财务战略规划理清思路，落实以财务管控为核心的管理。于是，企业集团决定聘期咨询企业集团开展财务战略规划。
二、问题诊断与原因分析
1、财务目标定位分析
尚未形成统一的企业财务目标定位。企业的财务目标定位偏重以利润为导向。但一些省企业集团的财务目标定位与企业集团不完全一致。有的省企业集团偏重于“用户发展数”。虽然规定对人均服务用户数和业务收入进行考核，但在实践中，由于用户发展数直接与所得奖金相挂钩，直观简洁的目标刺激，引导企业对用户发展数的简单追求。有的省企业偏重于“业务收入”。虽然在考评体系中规定对业务收入和用户发展数进行考核，但如果实际业务收入超过年初下达的通信业务收入，则按超产额的50%追加可变支出，若欠产，按欠产额的100%扣减可变支出，业务收入导向十分明显。有的省企业偏重于“用户发展数”和“业务收入”。规定各分企业集团的“用户发展数”和“业务收入”的年度指标，并将其与季度和年度奖金结合起来。有的省企业偏重于“利润”导向。加强对企业集团利润和综合业绩的考核力度，制定了以企业利润及经营者业绩为核心的经营绩考评办法。
重点分析了各种目标导向的弊端，以“用户发展数”为例：
单纯强调“用户发展数”，容易导致不规范的“价格战”，并产生大量不增值的低端用户，ARPU值不断下降。
价格竞争的“双刃剑”，在带来市场占有率上升的同时，也带来了效益下滑，用户忠诚度下降，频繁的跳网或转网，成本支出明显增加，卡费、人员费用、设备开销、代办费上涨，从而使市场维护成本上升，可能导致成本大于收益。
“用户发展数”的导向，还会导致虚假用户和零次用户的大量产生，用户欠费高居不下。理实国际市场占有率固然重要，但随着竞争对手网络覆盖加大和网络质量的提升，用户在不同移动通信运营商之间的转换成本降低，市场占有率并不可靠。如果市场占有最终不能体现为利润的实现，将无法满足生存和发展的需要。同样，若以“业务收入”为导向，有可能导致忽视通信业务成本、营业费用、管理费用的控制，导致各经营主体倾向于将不必开支的成本费用全部开支，最终忽视自身利润的积累，失去未来发展的后劲。所以，无论以“用户发展数”还是以“业务收入”为导向，均可能导致“上项目”“上规模”的简单追求，以及资源的无效配置。
2、财务战略的观念落后
一些省企业集团的财务战略观念陈旧，尚未建立起现代企业集团经营管理的观念，管理上以行政命令为主，有很强的官本位色彩，追求短期业绩，较少关注市场、关注风险。
三、解决方案
财务战略是经营战略的重要组成部分，同生产战略、营销战略等一起共同形成经营战略的支持系统。财务战略对经营战略的支持在不同时期有不同的支持力度与作用方式，财务战略必须随着经营风险的变动而进行互逆性调整。
1、财务战略定位
对于企业来说，由于国家股东的特殊利益，国有资本要求保值增值，为了实现企业的可持续发展，需要确定效益与规模并重的发展之路，稳健发展型财务战略是企业集团的现实选择。2、投资战略整个企业的投资力度很大，但西部各省企业的收益水平还不足以支撑大规模的资产扩张，因此需要控制外部借款，警惕投资风险和财务风险。资产规模的快速扩张，不可超出现实的承受能力，牺牲未来的利润。企业和各省企业集团应根据自身经营状况确定最佳发展速度，不急于冒进。慎重进入与核心业务并不相关的领域。在财务上追求稳健，控制负债额度与负债比率，正确处理内部积累与利润分配之间的关系。慎重确定拟进入领域的财务要求与标准，如投资报酬率“底线”。
2、财务组织管控
根据规模发展与市场变化，对组织结构适当调整，不进行大的组织变革，以保持管理的连续性。实行集权为特征的财务管理模式。
