吉宁博士观点
“培训”到“培训与发展”，再到“学习与发展”，培训被冠以不同名称，其中也反映出管理者对此项工作定位上的细微差别，如同从“人事部”到“人力资源部”和“人力资本部”一样，其背后的含义是从做事上升到管理资源，乃至管理资本这个阶段。
对中国企业而言，培训正处于从做事到思考为什么要做这件事的阶段。就培训功能而言，企业培训无非是两大类：一类是纯为业务技能服务的，包括专业技术类的培训，很多企业将之独立出来，做成了培训中心；一类是管理类培训，包括时下的企业大学或E-learning的设置。
培训这件事，如果只有一头热，就永远也做不好，只有当受训者认为“这对我有好处”时，才会真正的投入其中。我们也知道，现在的培训工作很多都吃力不讨好，究其原因其实可以这样理解，“你总是在推销你自己认为好的东西，却从不考虑你的客户需要什么”。要知道，员工是企业的第一个客户，让员工满意，员工才会让你的客户满意。
培训可以视为一种投资，希望被培训的人有所改变，无论是态度还是思维，或者是行为。每一次培训，不再仅仅抱着完成公司任务的心态去做，而是去寻找真正为员工所需要的，也真正能为他们所接受的形式与内容，真正的学习不局限于请一个老师来讲课，还包括：团队学习、行动学习、内容研讨、同行分享等等形式。将学习纳入到完整培训体系中来，使学习成为一种习惯，使学习成为一种投资，如是，培训工作才算是真正发挥了作用。
有些企业每次内训时都是所有人都去集中看一张碟。这种顽症的存在，就是企业干部培训思维的狭隘所致。而培训思维的狭隘直接导致了培训方式的陈旧和落后，管理思维的呆滞直接也造成了培训管理手段的粗放，培训管理的粗放更是直接导致了培训效果的低下。
大多数企业没有对培训的具体需求进行深入细致的分析，没有对培训课程内容进行合理设计，因而没有明确的培训目标，使得培训工作盲目又随意，培训工作不能有效开展。只简单运用传统的模式培训，采用简单的课堂式教学、单纯的理论灌输，所以无法调动学员积极性，培训与实际脱节，造成培训效率低下。
大多数企业还缺乏完善的培训效果评估体系，对员工进行高昂的培训投资后，没有一个好的环境平台使培训成果得到应用，与实际生产工作脱节等方面。
这些顽症都需要企业领导高度重视，要寻求长效解决良方，要提升人力资源管理部门的综合素质，要开拓HR的培训思路、创新员工培训模式。
