吉宁博士观点
绩效考核的实施可以有效的激发员工的技能方面的提升，设定员工的绩效考核指标，让员工朝着目标自己去努力，实现目标，激发员工工作的激情。
一、设定目标
有了为企业经营各部门所接受的绩效现状，接下来的工作就是要对企业经营的绩效目标进行设定。企业经营面对的绩效目标一般包括两类：
一类是ldquo；需要改变rdquo；的问题目标，即现实出现了不正常的情况，需要绩效改进顾问想办法来改变它。例如，企业经营的客户在快速的流失，该如何立即改变这一现状。另一类是ldquo；需要实现rdquo；的问题目标，此时绩效改进顾问要面对的不是某个需要解决的问题，而是设定一个需要达到的目标。例如我们下一季度的销售目标是什么。无论是哪种类型的绩效问题，都需要企业经营的绩效改进顾问对于未来的预期有一个清晰的判断。只有预期是清晰的，才能够为后面的工作奠定充足的基础。界定绩效目标，需要在目标的具体化、可实现性、时间限制、责任人等方面做出界定，也即是要应用smart原则来描述出绩效目标。
绩效改进目标是设定为员工销售能力的提升呢，还是设定为收入的增长率呢？目标的不同直接影响到对绩效问题的确认以及后续行动方案的实施，因此这一步骤务必做到准确清晰。
二、明确事实
当绩效改进咨询顾问和销售部门的经理人进行交流，寻求他们需要改进的目标时，他们会倾诉这样的问题：ldquo；马上要推出一项新的产品，我们非常迫切地希望自己的渠道商和销售人员快速有效地销售这款产品，并实现企业经营的既定目标。rdquo；所以，他们也非常希望企业经营的培训部门能够提供相应的帮助。
同样，当绩效改进咨询顾问与培训部门的经理人进行交流时，培训经理人认为，员工的能力需要进一步的提升，培训方案的设计需要进一步地加强系统性，需要将市场上更优秀的课程或培训项目推荐给企业经营员工。
通过这样的对话不难发现，业务部门需要得到的培训和培训部门所提供的培训之间存在着不小的鸿沟，每个部门虽然都很努力，但是从企业经营的整体来看，各部门并没有在统一的方向上以统一的方法进行发力。
类似的案例在企业经营中不胜枚举。这导致的最终结果就是，培训部门做了大量工作，但是得不到业务部门的认可，培训被很多员工当成了一种负担。部门间要么在一团和气中逐渐疏远，要么在互相争吵中损耗内力。
揭开这些案例的表象，能够发现一个本质的问题，那就是各部门之间的目标是割裂的，没有统一到改进绩效的这个原则上来。培训部门追求的是培训课程、培训管理的质量如何提升；业务部门追求的如何通过培训让销售人员售出更多的产品或服务。部门间没有在统一的认知平台上进行对话，自然会产生话不投机、南辕北辙的情形。由此，企业经营在设计培训方案时，必须先明确企业经营自身当前所处的绩效现状。没有绩效现状作基础，后面的工作都无从谈起。
企业经营的发展是一个螺旋式上升的过程，此过程会伴随着众多事件的发生。当企业经营需要对某些绩效目标进行改进时，首先要做的工作就是必须要清晰地描述现状。这个工作看似简单，但要将它完整准确地表达出来，并非易事。因为人们描述事实时，往往受自己的职责、视野、情绪的影响，而不能准确地描述现状。企业经营绩效现状的描述，要求我们排除个人情绪的干扰，用事实、数字、图表等方式对绩效现状进行展示。像曾风靡全球的管理思维着作《六顶思考帽》中所说的那样mdash；mdash；用ldquo；白帽子rdquo；思维进行描述。
所以，在明确事实的过程中，各部门之间必须达成一致，要对企业经营的绩效事实做全面地呈现，避免出现一叶障目、盲人摸象的情况。
