吉宁博士观点
在管理咨询项目开展与实施过程中，常常会遇到各种各样的问题。譬如：客户需求不清及发生变化，项目中客户的期望值管理问题，客户和顾问对立问题、项目工作计划与公司经营管理工作计划的衔接问题、客户不愿提供充分信息问题、客户内部存在不同利益主体问题等等。
这些问题的根本首要原因是由于管理这些行业本身是个信息不对称的行业，多数客户对自己的需求及咨询公司能够带来什么样的效果都不太清楚。而对于管理咨询项目效果的看法也不同，以至于按照客户需求导向去努力的顾问也会碰到钉子。其次，让客户当众承认自己有问题，本身就是一个悖论。于是顾问明显解决问题比不解决问题带来的冲突更大。
本文将就管理咨询项目合作中常见的问题进行分析和思考：
界定客户需求的问题
前几日拜访一个电器生产客户，人力资源部人员接待了我们，提出的需求是做薪酬咨询。在交谈过程中，对方表示目前公司员工的薪酬偏低，所以要做个薪酬项目进行调整。介绍到这里，有经验的顾问应该可以看出点问题了：客户要花几十万做个薪酬咨询，根据结果十有八九再要求老板拿出上百万涨薪水。当我向客户指出这点时，人力资源部的朋友有些尴尬。一边谈，一边我拿到了他们的组织架构图及部门人数。眼前一亮：两个亿的采购额，怎么会有40个采购员？而且两个亿采购中，大宗类的占了一个多亿。另外，海外营销部门怎么会有60人？显然海外销售你们是以渠道为主。
于是我说：你们有可能通过薪酬咨询把这两个部门的人员精简下来吗？
答：不可能。
我说：当然不可能。譬如采购部，如果人员减少了，后来发生断货，你们是否能负责？
最终，我们推荐客户选择的是采购管理和海外营销咨询。岗位精简，工资上涨，总人工成本持平。
帮助客户界定初始需求本身就是管理咨询项目顾问该做的工作，也应该是必备的能力。如果需求界定不清楚，真给客户做了个薪酬咨询，结果可能给客户的人力资源部带来很大的包袱。但由于咨询公司内部各个模块过于细分，使得大多数顾问难以从更高的层面上看待客户的问题。发展顾问综合能力是有效界定客户需求问题的关键。
管理客户期望值的问题
顾问谈单的时候往往会不自觉地提升了客户对项目的期望值。如果不能在项目启动后有效地回归到可行的地方。项目中的冲突将在所难免。一般管理咨询项目的蜜月期在一个月左右，当诊断结束，汇报诊断结果，并介绍项目思路时，是最好的机会去降低客户的期望值。当然，有更老练的顾问在项目启动会上就界定了项目范围，界定了期望值。如果项目中不能很好的管理客户的期望值，最差的结果就是顾问被客户赶出来。7年前，我在一个咨询公司做合伙人时，谈了一个项目，客户是一个著名的服装企业，按照咨询公司通常的规矩，合伙人主要负责谈单，做单由项目经理和顾问负责。结果这个项目在操作中，由于客户不满意，顾问组被客户赶了出来。当然，谈单的合伙人不去做单，本身就是对客户的不负责任的行为。后来我谈单就一定做单，哪怕是做项目总监，每个月去几天，对项目的质量也是重要保障，至少在管理客户期望值方面。
增加内容的问题
在咨询公司内部会议上，听到某女同事抱怨在做的项目离结束遥遥无期，原因是客户不断地增加新内容，让她不胜其烦。这种情况通常都是由于弱势的项目经理造成的结果：毫无原则地迎合客户。通常情况下，需要了解增加项目内容的原因是什么？一可能是我们以前做的内容错了，专业问题被客户指出，需要重新做；二可能是客户自己看到需要一些新模块，在没有结款的情况下，要求顾问做更多工作。如果是第一种，没话说，自己的问题自己解决。如果是第二种，要学会坚决拒绝，或要求增加项目款项。
客户配合的问题
很多顾问抱怨项目中客户配合不到位，尤其是某些客户主管完全是成心刁难。我们不否认在客户中间有不同的利益团体，有些刁难并不是针对顾问的。但作为一个负责项目实施的顾问，对客户内部的政治结构必须有所了解。尤其是了解不同员工的话语权，即在老板面前的话语权。如果客户安排一个看起来职位很高，但在公司内部缺乏话语权的人，这个项目推动就会出现问题，尤其是如果这个人连人缘都不好的时候更是如此。
检验成果的问题
每到项目要结款的时候，顾问都比较紧张，客户是否认同？付款是否有问题？项目经理也教导顾问：没有结果，有过程，看不到过程，有辛苦。一般咨询公司所谓的显性成果就是厚厚的文档。其中逻辑性是说服客户的关键，但逻辑的前提是信息对称。经常看到管理咨询项目主管们在骂下级顾问的文案缺乏逻辑。想起冯友兰先生的一句话：“有人以为凡是依逻辑讲的彻底的学问，都是科学。”问题是，科学真的对管理咨询项目那么重要吗？实际上，只在一种情况下答案是肯定的，就是管理的对象——人不再有自主的思考，并且所有人对同样的刺激表现出同样的反应。在管理咨询项目中，要想在没有主观设定目标的情况下找出合乎逻辑的方案几乎是不可能的。而主观设定目标的荒谬之处就在于管理中人的主观因素的复杂性及人的多目标特征。大多数管理咨询顾问不敢把决定着个人行为的主观观念作为起点，他们系统地以支配个人行为的观念，而不是他们对自己行为的理论结论作为起点。即他们自己的行为本身很可能就是方案的起点和结论。所以某著名管理咨询公司在描述其管理咨询奥秘的著作中，提出了预期性假设的做法，并奉为法宝。只要有了假设，就不愁没有逻辑，因为自此一切资料的收集都是按照这个假设的方向进行的。虽然表面上说的原因是为了避免“不必要”的资料干扰精力。至于基于行业分析的战略，是否是先有了战略导向，再收集相关行业资料就很难说了。
所以说，对项目成果的检验，仅仅看文档是否合逻辑是不够的，还要看顾问能否真正给客户带来变化，哪怕这种变化是不好衡量的，如：员工行为习惯，心理架构等发生的变化。管理咨询项目卖的是服务，产品是通过“人”来体现的，产品的效果也是通过“人”来体现的。虽然管理咨询公司极力将产品标准化、可衡量化，客户付款拿到的是量化的方案。但是客户得到的价值是多少，却不是由方案的多少来决定的。而是咨询内在的东西：对问题的看法是否正确？解决问题的思路是否正确？实施是否简便到位？企业家观念是否已经跟上变革内容？等等。
另一方面，咨询的价值因顾问与客户的关系不同而不同：对方案的认可，对方法论的认可以及充分信任基础上的关于认识论的交流。高层次咨询的价值正如老子所说：少即是多。或者应俗语所说：假传传万卷，真传一句话。
抵制的魅力
不是所有来自客户的抵制都是问题。有时这种抵制充满魅力。
把来自客户的抵制看成一件好事，往往来自于初期谈单的场景。某次我和一个顾问去拜访了两个客户，走出客户的门口，我问助手：你认为哪个客户比较有希望？他回答：那个一直很赞赏你的那个。后面那个客户一直不服气，不断说不同的意见。我说：你错了，那个一直赞赏我的，说明他从没有认真考虑管理方面的问题。而那个抵制我的，反倒是有可能做成，原因是他真的思考了企业的问题，通过反复质问我来确认我是否适合他们。后来那个质问我的客户果真很快就签了咨询合同。
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