吉宁博士观点
民间有一句俗语：多大的脚穿多大的鞋。对于一个企业的管理来讲，大公司有大公司的方式，小公司也有小公司的方式，如果把别人的经验生搬硬套到自己身上，可能会适得其反。同样，软件项目管理也一样，大项目和小项目的方式虽然不完全一样。而从另一个角度来看，项目的大与小并没有本质的区别，很多方法是共通的。软件项目管理中的大项目和小项目的方式不完全一样，但从另一个角度来看，项目的大与小并没有本质的区别，很多方法是共通的。
小型软件项目管理中常犯的错误
相对于大型软件项目，小型软件项目具有灵活性高、项目功能相对较少、开发人员较少、开发周期较短的特点。业内常常提到“软件危机”一词，常是指一些大型软件项目延期，导致项目顺利交接存在困难。这并不意味着“软件危机”就与小型软件项目毫无干系。正如上述小型软件项目的特点，小项目看起来比较简单，比较容易成功实现，因而人们往往忽视了小型软件项目管理，其实这是一种误解，小项目开发中容易犯以下的一些错误：
企业层面：
1、草率确定项目人员
对于中小IT企业来讲，人员流动性高，岗位频繁调换是不争的事实。如果这种情况出现在项目中，将对项目造成致命的影响。试想一下如果一个项目，即使是个小型软件项目，开发人员三天两头调来调去，开发设计怎么可能实现呢？所以企业要根据其项目的周期长短谨慎选择开发人员，保证其在开发过程中可以不间断。
2、不看重隐性影响
作为一位项目组成员，当项目自开始时，就把自己与项目的命运联系在一起了。项目的成功与失败都无疑会对项目组成员造成心理上、情绪上的影响。在我们许多中小企业中，企业往往关心的那些大型项目的成果，而忽视了小型项目。原因往往也很简单：大型项目意味着大收益。然而，项目对项目组成员的隐性影响却不管项目的大小，且这些影响最终会体现在企业的人员积极性上，这不能不说是企业有效运营的关键。
软件项目管理层面：
1、草率的计划方案
企业往往由于项目较小，在软件开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差别，这种偏差必将是项目陷入困境。
笔者从一位做软件项目管理咨询工作的朋友哪里了解到，许多中小企业对于这种偏差的认识始终停留在是执行过程除了差错，然而根源却是项目的前端出了问题。
2、蹩脚设计过程
从小项目的特点来看，开发人员少，意味着不同人员的程序之间交互、接口相对少一些；开发周期短意味着往往是同样的几个人从头到尾负责一个项目。这两者虽是小项目的优势，却都让人容易犯些错误，比如实施中，往往是几个人碰一下意见，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，并没有一份较正式的文档。其实很多中小企业都是这样的。这种做法很危险。
危险之一是有的人可能会对讨论出的接口、结构理解有偏差，应该承认并不是所有参加会议的人总是很明白，人是会犯错误的。而往往一个单纯的误解可能造成以后的返工。
另一个危险是由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按当时的分工完成属于自己的工作后，才发现各个模块组合起来却形不成一个完整的系统。其根源在于系统设计不充分，没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。
第三个危险是一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，新来的人难以理解以前别人做好的代码，索性自己从头来。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难。这些不仅是项目没有成功，而且为项目的后续工作要付出很多努力。
3、直奔系统测试
指在软件项目管理中，项目不经过单元测试而直接进入系统测试，造成这一现象的原因是每个模块相对比较简单，但是为了测试一个模块需要建立一些测试环境。比如为了测试一个函数是否正确，应该用一些测试数据去调用该函数，需要编写一些测试数据。笔者曾经做开发时，也嫌麻烦，觉得反正其他模块也很快出来了，直接用真正的数据来运行几次就行了。殊不知，一旦直接进入系统测试，发现运行结果不正确后需要一步一步查找。同时，由于模块间的调用关系，可能查了很久才发现是某个模块的问题。
这种方法如果侥幸成功，效率可能会很高，但这种概率不超过40%.所以，总体看来，这种方法一来效率比较低，大量的时间用在了将一个错误定位在模块上了。另外由于这种测试不完全，真正运行系统，当调用某模块时，可能大部分时候都是正常数据，极少出现边界情况，可能某些边界情况容易被忽视，很久之后才被发现，正所谓欲速则不达。然而，如果我们对每个模块进行单元测试时都进行一下边界测试，就会很容易消除这些隐患。
具体的解决方法
解决方法，一句话形容就是”麻雀虽小，五脏俱全”，即使是小型项目的开发，仍然应该遵循软件开发的一般规律，必须的步骤是不能省略。但是小项目有它自身的一些特点，实行小型软件项目管理可以相对灵活些。
1、需求获取及分析
在这上面花费相当时间是很必要，也是很值得的。在软件项目管理中，所有软件项目进入正式开发之前，必须先从用户处获取准确的需求信息，并对信息加以分析。
我们知道软件项目可以大致分为专用软件和通用软件两大类。对于专用软件，需求相对较为明确，例如给某单位开发一套该单位专用的系统，一般用户对于软件要完成哪些功能已经有了一个比较清楚的轮廓，而且往往在开发合同中已经大致地规定了。但是，开发合同上往往规定的只是一个大概的框架，项目经理必须与用户进行比较具体的交流和讨论，了解清楚用户心目中的产品究竟是什么样子。做好这个步骤，那么就可以避免开发后期因开发人员的理解和用户的要求存在误解，而造成的时间上的浪费。
对于通用软件，一方面是从经济效益考虑，另一方面是从技术的角度，例如，用户现有硬件配置如何，软件配置如何，使用什么网络，使用什么数据库等等。为得到这些信息，需要做一定的市场调查，并根据调查的统计结果决定即将开发的软件的一些技术指标。
需求分析就是将需求用一种模型来表示。目前比较流行的分析方法是面向对象的方法，这部分涉及到具体的方法，在此不详细讨论，只想强调分析与设计过程的衔接。
分析过程的内容是用类的结构来表示目标系统，并不设计具体实现，如采用什么编程语言，在什么操作系统平台上运行等等。这些具体实现是在设计阶段来完成的。面向对象方法的优点是分析、设计、编码过程表示法统一，能比较好的衔接。但是，是把分析和设计阶段分开，采用瀑布式开发，还是采用其他方式，要看具体的情况。一般来讲，对于需求潜在变化不大的项目，可以采用瀑布模型，有一个很明显的设计阶段，这样做的好处是有一份比较完整的分析文档。
2、设计过程
包括对分析模型必要的修改。可能需要对某些类结构进行一些修改，这些修改的原因可能是编程环境的要求，或者为了重用以前的某些工作。比如定义界
面部分、数据访问(数据库)部分。由于目前很多编程语言都可以可视化地设计界面，所以界面部分工作往往留到了编码阶段来完成。于是设计阶段的工作量并不大。
3、编码与测试
进入编码工作之后，可能会发现前面分析或设计阶段的某些错误，这时应返回到前面的阶段进行必要的修改。测试阶段正如前所述，即使是小项目，也应该严格地进行测试，在此不再赘述。
4、人员的安排
比较小的项目，往往是几个人来完成，这几个人基本上从头到尾参加开发。在这几个人中，有一位软件项目管理的负责人，负责分析、设计和协调的工作。由于项目小，项目负责人也要参加编程，那么这人必须把时间合理运用，据经验来讲，我们需要下面几点原则：
A.协调工作比自己去做更重要.
软件项目管理主要工作就是协调，如果协调上出了漏洞，可能导致很大的问题，所以项目负责人必须随时监控各开发人员的工作，包括内容是否与要求发生偏差，进度是否滞后等等。只有在完成这些工作之后，项目负责人剩下的时间才能用于编程。
B.给每个开发人员明确的任务书.
不管是用面向对象或者其他方法开发，分析、设计模型只是从功能的角度来描述系统。但是，具体开发时每个开发人员必须非常明确自己的任务，这些任务应该采用明确的文档来表示。
C.让大家都大致熟悉设计模型.
在软件项目管理中，让每个开发人员都清楚自己所做的工作在整个系统中处于什么地位，有时侯可能会发现设计模型中的漏洞，避免了各人的代码编写完毕之后又要修改的后果。
