吉宁博士观点
企业很多事情不是一个部门能搞定的。绩效管理是公司最重要的事情，是管理的核心工作。所以，绩效文化方面可能很多企业高管和职能部门都是主角，否则人力资源部门压力最大，最后死就死在这儿，一定要让企业里的经理人都清楚，这个事情一定不是人力资源部单独干的。
考核工作不是奖惩。很多人认为考核就是大家忙忙碌碌象考试一样，考完了以后奖励。其实考核对企业来说，应该更侧重反思自己工作中存在哪些问题，如何去提升。还有一个有关绩效文化的问题，我一直思考，中国人适合什么样的绩效管理文化、管理方法？我们基本上主要是学美式的方法，绩效考核这个东西也是美式的管理文化和工具进来以后才有的。为什么大多数企业老说企业绩效考核难做是一个普遍问题，既然是普遍性的问题就要从文化根源上来解决。美国人和中国人不一样，美国人的管理用他那套东西好处理，好折腾，中国人有中国人的特点。我就想到了日本人，日本人不完全按照美国人的那一套做，他有他自己创新的一套，比如年功序列制，很人性化。
不同层次考核对象的考核结果力求实现”三挂钩”；各项目公司考核成绩与集团公司考核成绩挂钩；各项目公司业务线考核成绩与集团公司对口业务线考核成绩挂钩；集团与项目公司的部门与个人考核成绩与整个组织所属业务线及部门考核成绩挂钩。
考核主体设计方面，对于集团与项目公司二级考核对象都设定了对应的考核主体。考核主体主要分为三类：分别为集团董事局、集团考核领导小组、直接上级三类考核主体，不同的考核主体对应不同的考核对象，并设置了不同的考核权重。需要强调的是将集团财务、人事、审计部门的考核主体设定为由集团董事局进行考核，将有利于考核工作的公平、公正性。
如果要问实施企业绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做企业绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施企业绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对企业绩效考核有不同的看法和观点。
据笔者了解，现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。所以，员工的绩效考核要慎之又慎。
实行企业绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。
首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力”审判”。
近年来，企业绩效考核方法引入国内之后，真正创新的少，照搬照抄的多，结合企业实际的少，千篇一律的多，为了扣工资扣奖金的多，为了激励鼓励员工的少，离不开专家指导的多，企业能独立操作的少……导致绩效考核成了人力资源管理者们的鸡肋–“食之无味，弃之可惜”。
企业绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关，结果却成了企业少数”精英”才能理解才能使用的”奢侈品”，仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核，似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话，脱离具体企业的格式化考核害人不浅，导致今天国内的企业不是考核过度，就是考核不足，不是过左，就是过右。
