吉宁博士观点
著名管理大师W.戴明的名言：“检查不能提升质量，质量在你检查之前已经被产生了。”考核的过程产生了结果，过程决定绩效，考核是对结果进行判断，是对脑力和体力劳动的过程进行评估。
绩效考核注重的是绩效管理，即事前计划、事中落实、事后考核，绩效改进。供电企业管理工作管理，提倡人性化管理，在注重加强员工的素质教育，增强企业管理工作团队的凝聚力上做文章。因此在兑现考核结果时，要充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为员工发展的指导标杆。使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业管理工作发展的作用。
有些供电企业管理在考核形式上存在片面性。一种是过分关注责任人的责任目标，重视表面成绩，而忽视过程管理，实际上是忽视员工的素质教育；另一种表现是过分强调员工的个人绩效，忽视团队的作用，影响企业管理团队的凝聚力。
考核方式不尽合理，考核结果显失公平。绩效考核内容空泛，流于形式，影响到绩效考核办法的落实。考核容易引起人们的焦虑情绪，会在一定程度上影响工作绩效。有些供电企业管理更倾向于轰轰烈烈考核，悄无声息结束。这就是在事后绩效改进上出了问题。事实上，每个人都关心自己所作所为产生的影响，存在的优势和不足，提升进步的空间，以便更好的为企业管理工作服务。
我们要合理把握考核尺度，全方位评价员工绩效；要选择适当的考核形式，从方法上保证考核的客观公正；要成立专门的考核机构，从组织上保证考核的客观公正；要完善配套规章制度，从实施环境上保证考核的客观公正；要施以人性化管理，从考核结果兑现上保证考核的客观公正。员工的工作活动与企业管理工作的战略目标联系在一起，实现个人绩效和企业管理工作绩效双赢。
外部环境的变化对员工个人的绩效考核指标也会产生影响。在金融危机的影响下，企业管理工作会更注重对员工能力和行为的考核，而不只关注对员工业绩的考核；会注重对日常考核的过程控制，而不是年终的成果分享。在另一项调查中也发现，在金融危机的>中击下，约有超过60％的企业管理工作认为，相对结果而言员工的努力程度和能力提升更为重要，更值得考核。例如：深圳某房地产开发企业管理工作在2009年终绩效考核的时候，降低了业绩指标的权重，提升了行为指标和能力指标的权重，在业绩没有达到预定目标时，将考核的重点放在员工的努力程度和工作的过程方面。
绩效考核周期设置后，一般不做调整，只有出现新设立的指标时才需要重新确定和衡量。新设立的指标要根据不同的考核周期，考虑放在何时考核更合适。一般而言，注重过程的指标放在季度上考核，注重结果的指标放在年度上考核；高层人员注重年度考核，而新员工和普通员工则更注重周期更短一些的日常行为考核。
绩效考核权重的衡量需要根据每个年度的工作重点和难点进行调整，特别是针对员工的工作计划时，需要上级考核部门与被考核者或部门就全年的工作重点开展沟通，沟通的结果需要人力资源部门进行分析，根据工作重点的转移，再调整指标的权重。例如，人力资源部门下年度的工作重点是建设培训体系。那么培训计划完成情况、培训合格率、培训后工作业绩变化情况就成为重点考核指标。不仅仅要加重对培训指标的设计，还要调整培训模块在人力资源部门考核中的权重。
