吉宁博士观点
家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。
资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。
目前改革开放初期创立的众多家族企业都面临着严峻的接班人选择问题，而中国人的“未知生，焉知死”的传统，使得众多企业家在没有特殊情况的时候，一般不太习惯提前立好遗嘱。这对中国家族企业的传承来说，确实是一个额外的不稳定因素。
不管是保持家族企业的治理管理形式，还是逐渐把家族企业公众化，从社会的角度看，只要能保持企业的健康运转，选择什么方式应该完全是家族和个人的自由。但一个中国特色的限制因素是，中国在20世纪70年代末以来实行的独生子女政策造成的继承人的潜在选择对象有限的问题。
企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。
由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
其实培养家族成员，可以让他们担任中层管理者，因为中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。
企业家二代已成为一个崭新的社会群体，与他们的父辈不同，他们大都受过良好教育，还有相当数量的人有在国外学习、工作经历，但也因此使其人生观、价值观具有多样性和不稳定性。
对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力。
引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。
改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。
创业难，守业更难。企业家第二代所处的时代和其父辈相比，已有了本质上的差异，全球经济一体化和全球市场共享化、国际国内竞争的交汇，使得企业必须在更广阔的坐标系中寻找自己的位置，其战略构建和运营体系也必须顺应这一深层变化。
如果说创始企业家更多强调的是“一招鲜吃遍天”的简单竞争方式，那么“二世”企业家则面临着系统竞争的全新考验，实体经济与虚拟经济、线下网络与线上网络、硬实力与软实力、有形资产与无形资产、国内市场与国际市场、物质奖励与精神激励等一系列错综复杂的元素，都需要新一代企业家去整合和考量，没有这样的驾驭能力，根本无法适应系统竞争时代的考验。
