吉宁博士观点
我国的酒店业是随着经济的高速发展而逐渐发展起来的，是第三产业中的重要基础行业，是国家和地方企业实施产业结构调整、吸纳就业人员的劳动密集型行业。作为旅游大省的云南，星级酒店数量排名全国第三，酒店经营管理中的财务问题是一个比较重要和需要谨慎对待的问题。与此同时，文章对昆明市酒店经营管理及财务问题进行了探讨。
一、在酒店经营管理及财务存在的主要问题
1.投资主体单一，投资的市场化程度低。
根据酒店行业协会统计，昆明市的星级饭店90%以上都是企业部门或国有资金投资的，其投资带有指令性而不是市场行为，特别是昆明“99世界园艺博览会”前期，为了接待需要，兴建了大量的宾馆饭店，“世博会”结束后，导致宾馆饭店的房间数严重过剩，出现了全行业亏损的状况，部分财务状况恶化的宾馆饭店纷纷倒闭，未倒闭的宾馆饭店也仅能维持惨淡经营。即使在这样的市场状况下，仍有一些企业行业部门和企业集团为了满足本部门消费需要热衷于酒店投资，企业管理部门对国有资金投资酒店缺乏刚性约束，加剧了当地酒店市场的亏损状态。
2.缺少高水准投资的可行性研究报告。
星级宾馆特别是高星级宾馆的投资是一项庞大的资金支出，投资成本极高，而当地的酒店投资普遍缺乏科学的、客观的投资可行性研究报告，投资业主特别是国有资金投资者，对酒店的投资建设主要以本部门的使用方便为出发点，而不是以经营的角度对酒店的投资和设计做可行性研究，主要表现为对当地经济的发展态势不了解，对酒店的客源市场无定量分析，酒店市场定位模糊，脱离酒店的投资和经营周期而作出错误的分析结果等，造成酒店完工后便成为一个经济包袱。
3.投资结构的配比不合理。
设计是酒店的灵魂，是做好酒店经营管理的基础前提之一，我国的酒店业发展较短，在酒店工程设计中严重滞后于国外的设计水平，但国外的设计费较国内高，因此业主方往往不愿意支付该项费用，其结果是大量的酒店风格雷同，缺乏个性，建造成本高，且浪费严重，功能布局不合理，主要表现在盲目选用高档材料而忽视装饰效果；建造大面积、大空间的大堂，既缺少温馨又浪费投资，还造成经营中能耗费用支出过大；大量投资用于外部装饰，而室内的客用设备和物品却投资不到位，使客人居住的舒适性下降；经营重点不突出，盲目追求经营项目的大而全，导致铺摊子过大，服务的专业性滞后，亏损严重。
4.人才缺乏，管理粗放，经营理念落后。
由于当地的经济落后于沿海地区，商务活动较少，酒店的消费仍处在以旅游市场为主的低层次上，酒店经营管理的季节性强，各酒店为争夺客源，相互之间杀价倾销，加之酒店业经营效益长期低迷，使酒店行业的新酬水平缺乏吸引力，特别是对高素质的酒店经营管理人员缺乏吸引力，人才流失严重；在酒店经营管理方面，缺少现代酒店经营理中的标准化、专业化和个性化服务，大部分仍然停留在传统的经验式的酒店经营管理基础上，服务理念落后；在经营理念方面，重视硬件而忽视软件的投入，对员工重使用轻培训；盲目追求住房率而忽视品质的培养等。
5.营销手段简单，视野狭窄。
现代营销是企业的生存之本，营销部门是酒店的龙头，能否做好销售工作对酒店的经营影响重大，但昆明市的酒店销售存在着许多问题。
首先，除个别连锁酒店外，绝大多数都是单体酒店，缺少连锁酒店所具有的网络销售优势；
其次，过分依赖旅行社的客源，在价格上受制于旅行社，住房率受旅游季节的周期影响大；
第三，各行业投资建设的宾馆饭店，对行业内部消费的依赖性极高，市场竞争力弱；
第四，不考虑财务质量，盲目追求住房率而不惜牺牲房价和品质，使酒店的设施设备损坏严重，品质下降；
第五，不重视网络营销，在当今信息化时代，网络已渗透到人们日常生活的方方面面，根据我酒店的住房统计，通过网络的定房量已超过20%并成扩大趋势；
第六，酒店的产品(续致信网上一页内容)销售创新手段落后，不能根据客户的不同需求开发销售产品，缺乏引导客户消费的销售理念；
第七，缺乏对客户的有效酒店经营管理，只重视销售合同的签定，不注重对客户资源的有效挖掘，难于形成忠实的客户群。
6.财务管理的专业化水平低。
财务的专业化管理存在以下问题：
第一，过分强调营收总额，忽视财务质量；
第二，在服务项目上未做优化配置；
第三，人力成本和能耗成本矛盾突出；
第四，预算控制缺失；
第五，财务分析中数据分析多，没有较深入的分析数据背后的原因，使财务管理与经营实际脱节，对经营工作的指导性不强。
7.资产的流动性差。
酒店是一个投资大的行业，在酒店的全部投资中固定资产比重占80%以上，通过对昆明市的几家高星级酒店的统计，平均资产销售率仅为10%左右，远远低于部分沿海地区酒店的20%的资产销售率，资金的周转率低于酒店的经营周期，因此出现经营亏损再所难免；要改变酒店经营管理资产流动性差的问题，需要跳出酒店来经营酒店，通过酒店的资产平台，借助金融、证券等融资手段，将融入的货币资金投入到与酒店相关联的赢利性行业，以此加速资金的流动，增加资产的收益性。
二、酒店管理及财务问题的对策
1.搭建经营平台，突出经营重点。
酒店经营经营始终应以利润中心为出发点，重点突出收入和利润高又能发挥自身管理优势的项目，以此作为人员和设备配置的基础，将一些难于管理和控制的经营服务项目引入社会经营者，搭建一个最优的经营平台，使酒店的经营收益最大化。
2.从结构上控制成本，将部分保障和辅助项目社会化。
按照成本效益原则，确定最优的成本支出，主要体现在以下几点：
第一，以销售成本率为重要参照指标，既强调“量入为出”，更重视“量出为入”，前者是为了节约成本，后者是为了做大收入。
合理的成本支出是保证质量的基础，提倡控制和节约成本是为了减少浪费，而不是成本越低越好。“量出为入”在日常经营和各种主题策划中意义重大，通过一定的成本投入来达到一定的收入目标。
第二，重视人力成本的节约，以合同工为基础，以临时工和家政工为补充，调节经营淡旺季用工数量。
第三，比较选择经济的能耗种类，空调实行较小的分区控制。
第四，将部分管理成本高的项目社会化，主要项目有：布草洗涤、花卉养护等，通过社会招标，将这些项目交由最优质的专业公司去做，既能得到最专业化的服务，又使酒店经营管理的成本下降。
3.用绩效考评手段实施预算控制目标。
应编制完备的年度财务预算，财务预算的编制应建立在充分的历史数据和现实的市场分析基础之上，对经营工作既要有指导性，又要有激励性；财务预算目标确定后，应将预算目标层层分解，落实在各中心部门的任期目标中，用绩效考评体系指标将企业、部门和个人三者的利益目标联系在一起。
4.要开阔思路，用新理念开展营销工作。
营销工作要跳出传统的等客上门和请客送礼的传统模式，用新思路开展营销工作。
第一，将网络销售作为重点渠道加以推广，与国内外的大型门户网站建立合作关系，在广告费的投入方面可适当倾斜，开展一些有影响的主题宣传活动；建立电子商务销售网的酒店要完善技术并配备专职人员24小时受理客人的预定，要充分关注网络预定客人对酒店服务的意见。
第二，要优化客户群，对客户实施分级管理，根据重点客户群的需求，开发适合其消费的产品组合；利用价格杠杆给消费大户最优惠的销售价格，提升用量低、次数少的客户的价格水平。
在营销工作中要防止两个误区：
(1)因住房率低而降价。
降价是销售的手段之一，但一些酒店并没有作分析和测算，盲目应用降价手段，最终总收入并没有提升，还损害了酒店在忠诚客户心目中的形象。在实施降价前，要做好两方面的工作，一是分析住房率低的客观原因是否是价格的因素，了解其他同档次竞争对手的住房率情况是否一致，如是，住房率低的原因可能是市场商务活动减少所致，不宜使用价格手段。
(2)将销售任务分配给所有人员的“全员销售”。
酒店是一个分工合作的整体，各岗位的工作职责是不一样的，每个员工的信息渠道和人脉关系也不相同，加之酒店产品的消费具有客观性，因此这种销售办法只会带来员工的消极抵触，对销售额的提升没有任何益处。全员销售真正的意义在于所有员工认真做好本职工作，为客人提供优质的服务，为营销部门提供大力支持，通过每个岗位的优质服务来宣传酒店并影响客人，最终达到提升销售收入的目的。
5.认真做好经营和财务分析工作。
经营分析主要对住房率变化、平均房价的变化、客源结构的变化、重大节假日和主题活动的营收效果、重要会务活动的总结等，通过与历史数据和同行业其他酒店比较，找出经营的规律性，总结成功的经验，改进服务的不足，指导下一步的工作。
财务通过对经营数据的分析，找出形成数据变化的主要原因，为各部门提供数据统计支持；掌握预算指标完成的动态情况，将财务数据反映出来的经营工作中的苗头性、倾向性的问题提供酒店经营经理人做决策参考。
酒店的管理和财务问题是酒店经营管理的永恒主题，在方法上没有绝对的好或者不好，根据各地和各酒店的经营实际，选择最适合自身特点的管理方法并能取得实际效果，才是最好和最优的。
