吉宁博士观点
从很多时候关注企业信息化的故道，ERP的进进程等等。除了信息化的故道以外，与之相对应的企业内部存在大量的流程，这些虽然是企业的过程，我们吸纳的各种理念，我们从事各种管理的项目，最后我们形成一套一套相应的规章制度和业务流程管理的结果。但是，这一系列的变革的项目，由于是不同的历史时期的产品，由于它针对的对象是不一样的，所以他们之间并没有形成一个有机的结合，最终结合企业内部大量的管理体系的孤岛，比如说，前不久上海一家企业看到，他在同一天受到了从企业管理革命办公室和企业内控改进项目组同时发的文档，这个文档是什么呢？要求对供应商流程进行修整，但是这个修整的方案是不一样的。这是什么原因呢？体现了什么问题，体现了业务流程管理体系的割裂的问题，这个割裂在很多程度上不是我们人故意为之的，是由于各种各样的人做不同的事情，同时是由于缺乏整合业务流程平台所造成的，这个理念很简单。
从根本上说，不管你引进了管理理念，管理思想，你的业务流程管理永远只有一套，也就是说，当你的业务做你的工作的时候，一个采购员，去下采购单的时候，我要下采购单了，去看看，这体系是什么要求？我原来的供应链的管理里面对我有什么要求？我全部想一遍，可能吗？不可能。按照下采购单业务流程管理的所规定的程序一步一步做，就可以了，他根本不需要考虑这么多的因素。这些东西是整合在一起，不可能是五套系统，在这里给大家看到的就是一个示意图。现在我需要有一个平台，把所有的业务统一，而且在平台上整合，一套流程里面，涵盖了管理思想管理理念和管理结果，我们永远只有有这一套，同时，这一套要满足企业方方面面管理的需求，这个是企业完整企业业务流程管理体系图，我们可以从不断的角度，不同的范围，不断的变革我们的流程，但是你们要知道，企业的业务流程管理永远只有一套，企业的业务流程管理永远是有机的整合在一起，不可能是割裂的。但是你改进的过程，必须考虑到会牵涉到方方面面，这个牵涉光靠人去注意，是不可能做到，它需要很好的平台去维护它，我在这里给大家看一个实例，我们可以从ISO的角度来进行流程的分类归纳和总结，这是另外一套思路，去进行流程的梳理，同时我们可以根据所有供应链关系的体系，再去梳理我们的流程，但是不管是从哪个角度下去，最后落实到具体的流程，它只有这一套，当你进行工业连关系的时候，要修改流程，也知道在这个上修改。事实上，我们用Word去做的时候，不可能做到这一点，这就告诉了我们企业内部有大量割裂的体系。你把所有的体系归纳到流程以后，它要适应你所有管理需求。我在描述业务的时候，我的相应的关联都在流程上描述，我在输出的时候，我可以反向的根据企业各种管理的需求，去产生出各种管理理念和体系，它所要求的各种关系文档，同样这一个流程，我现在在跑一个投影上面的例子：他通过这个流程自动的给大家看。这是ISO的程序文件。这是一个文档。你在描述程序的时候，你都在同样的语言来进行转换，同样的流程，我也可以同样基于它再产生ERP系统里的操作手册，同样是一个流程，因为企业的流程只有一套。我这里是作为演示，这是一个操作手册，然后输入交易代码等等。来可以输入内控等等，但是你不是写一套一套的程序，你只是用一种统一的语言在程序里面画一个流程，当你发现内控体系的需要，你要修改流程的时候，这个流程和哪些体系相关。你要经过负责人进行协商才能更改，这里有各种权限的控制。
第一个，业务流程管理平台，在很多情况下，我们要把这套流程体系落地。首先在系统里跑的一部分，这个部分可能是40%，也可能是60%，但永远不可能是100%，第二个概念，你设置的这个流程和落到这个信息化的流程是不是一样。大家回想一下，做ERP的企业回想一下，你系统跑了一年之后，你原来写的业务蓝图还有人看吗？那些蓝图你还敢说和原来系统的是一样吗？项目组的人一下子就蒙掉了，他们原来写的蓝图不规范，不精准，第二更主要的是蓝图归蓝图，我在配系统的时候，理论上是配系统，然后我要改的时候，很少有人说要改系统什么？最后到什么程度，到谁也讲不清楚，系统里的流程是什么？他就说，你只要把系统跑起来，你就知道将来做什么，全部的管理理念，管理思想和流程，全部内涵在里面，这就是蓝图和现实之间的整合问题。这样一个整合，是什么一个方式，坦率的说，现在的方式可以有效的起到整合的作用，但是它还是需要人花很多的精力去做，这是两个问题，一个企业整合蓝图和怎么整合问题。第一个方面是管理的整合，所谓坚持由业务管理流程来产品流程的测试计划，这种业务流程管理不是从技术上的集成，它是什么理念呢？不管是做系统项目是从开发也好都有测试，你做集成测试，你可能要准备测试的计划，你是怎么准备的呢？人写测试计划，如果一些咨询公司来做的话，那就更有问题了，往往是顾问配系统。在这里面，还是强调统一的平台，我们既然描述企业的业务流程都是一个统一的语言在同一平台上描述，流程只有一套，我由这个平台直接来产生测试计划，就像刚才给大家看到了，操作手册，类似这些东西。我拿着平台产品的计划来一条一条的对你所写的系统配置，我来验收你这个系统，如果对不起来，那怎么办呢？要么是你的计划有问题，要么是我们的蓝图有问题，要么我们改蓝图，要么是改系统。你不坚持用统一平台去做，你不坚持必须用它测试计划，这个方案就不能省略。
第二种方案就是使业务流程管理平台流程继承的紧密继承。在这里我们所谓ARIS的平台是什么呢？它就选择了一个系统，通过ARIS可以和SAP的实现紧密的集成，不是管理上的集成，而是真正意义上的集成，用他们来进行企业流程的设计和架构，然后所有的设计内容可以从技术上导入SAP系统，然后根据ARIS流程进行参数配置。这就是现在可以得到的结果，在我给提供大家演讲的资料里面，展示了这个过程。
现在的技术发展到这一段，已经是两种的整合，但是从流程传入ERP以后，目前只能做到告诉你，在10个地方，可能要进行参数的配置，这10个地方到底是配10个还是7个，这个东西还是要人去完成的。但是它可以完整的记录下来，作为配置报告，现在两家公司合作，希望配置过程不需要人完成，但是现在还是一个美好的理想，而这个理想是往两端延伸，进入ERP以后，怎么完整这个配置往这个方面进行延伸，而从ARIS方面来说，是设计。业务流程以后的设计也不是像现在这样，你一个一个去画业务流程，而是制定业务流程管理的规格，它里面要控制一些什么点，然后它给你产生一个参考流程，你对参考流程进行修整，然后再传入系统，这是整个业界奋斗的境界。而且在ERP里面，它现在强调不仅仅是完成ERP的配置，还可以连接各种各样的系统。它下面完成企业的配置管理，这就是整个架构的理念，做完之后，是不是能够保证这两张皮完整在一起，我认为不行，因为现在的企业都是在系统里跑，就是在系统里跑也会产生一系列的问题，比如一个企业，他有一个考核指标，就是订单的实现率，订单我要在什么时候完成？相关流程的建档由ARIS完成，这包括一个为风险管理而制定的一套方法。我们看到，在系统外有一个潜在的流程，企业在哪个流程在运作，这样的话，整个ERP的声势就大打折扣，这样的情况下，对业务流程的合规管理就显得很重要。由于时间的关系这里不展开。只有这三方面都选择了，考虑了，才能实现这两张皮的大的整合，整合完之后，是不是万事了了呢，不是，只是解决最基本的问题，这套体系是好是坏，是不是需要改进，是不是进行许多革命，这就不断的进行改进和分析和监控。这时候分析改进分为两方面。第一个是定型定量的分析，一个是业务流程管理的监控就是说，我监控业务流程实际跑完之后，它监控效率成本。要做到后面所有的分析改进测量这样的层面，我们觉得需要要关注四个点，要建立流程的体系并进行完整的管理。第二个你要把你的流程模型化，什么叫模型化，我们提出了ARIS方式结构理念。
这个是ARIS多为立体的方式结构图，它管理的对象细化到结点上。有了这样的建模以后，你能够实现对业务流程管理分析优化和监控。给大家讲一个简单的例子，你在建模以后，它之间的关联关系非常清晰，你马上可以看到这个岗位在这个流程出现以外，还在哪些流程出现？这个岗位在企业的组织架构里面，它处于哪个部门的哪个岗位，不是模型化的管理你是不能做。第三个有了模型化的统一语言，我们要建立一个发布和控制体系，这个控制就是合规的管理。第二个是监控的效果。然后分析改进我的流程。最后有了这样一个平台以后，有了这样业务流程管理体系有了统一的语言，还需要有一个统一的部门来维护和管理。只有这样，一个平台一套语言统一维护这样基本的架构。然后才能基于这个架构进行大量深入的科学化的分析和监控。
