吉宁博士观点
近年来做了多家民营企业制度的咨询，发现都有一个怪现象，越是有能力的人越是表现特殊。不仅老板对其关爱有加，而且个人也趾高气扬。他不是把老板的关爱和重用当作更加自觉的动力，而是用来对外炫耀，对内征服下级或者欺侮同僚。老板碍其“位置重要”，往往会采取容忍态度。可是当投诉的员工多了，老板头就大了。批评他吧，给你撂挑子、使性子，甚至以辞职来威胁。不说他吧，又严重影响团队士气、阻碍工作进行。如果这个企业制度没有一个好的协调者，没有相应的约束制度，没有健康的企业制度文化，这样的人多半会以“辞职”或被众人“辞退”收场。在《小心大家炒你鱿鱼》一文中就举过两个例子。那俩特殊人物最后都是被大家“辞退”的。
还有更特殊的人物，他们是老板的亲戚。当亲戚成为企业制度发展的障碍时，往往令老板们束手无策。留下他，员工不服，自己受气。请他走人，就要背负家人的指责，甚至闹得你“身名狼藉”或者“众叛亲离”。
有一家企业制度，老板的一个亲戚从参加工作开始就在其公司上班。他的第一个职位是远离公司的小组长。前两年，公司成立了市场部，让他出任经理，负责全国市场管理，工作地点就由外地调整到了公司总部。回到公司以后，他以功臣自居，对老板的决策指指点点，对公司的工作不分份内份外都要说三道四。当老板指出他的不足之处时，他会振振有词地说：“这都是为你好”。久而久之，他与老板的工作方式差距越来越大、矛盾也越来越大，员工对他的不满也越来越大。他在离职前的几个月，干脆撂挑子，不仅不配合工作，而且还常常在员工中间散布消极言论。在他自己一而再、再而三的请求下，老板批准了他的辞职申请。
其实在这家企业制度，特殊人才远不止这一个。有一个优秀职员刚刚提拔做了部门主管，工作确实进步不小。当公司推行5S时，她居然说，在家都不搞卫生，你还让搞卫生？令人啼笑皆非。还有一位主管进公司快一年了，仍然不愿意融入团队，眼里只有老板一人，动不动就是找老板、或者说老板叫你干这个老板让你干那个，典型的挟天子以令诸侯，同事个个反感。还有一些元老，也仗着和老板的朋友关系，行素，对公司制度取舍执行。
解决这些问题，既要靠制度也要靠企业制度文化。
“特殊人物”搞特殊几乎就是这些企业制度的企业制度文化。在他们这些能人看来，不特殊就不能体现自己的地位，就不能赢得面子。其实还有一个更深层次的原因，不特殊他们就不能谋取额外的好处。一切在阳光下运行，和员工平起平坐，他还能捞到什么额外的好处？当然也有一部分人并不想谋取私利，但是他把特殊当成了成功的标志！
为什么会产生这种现象？因为他们大多没有管理规范公司的就职经历，像那位亲戚，让他领导三五个人，自由自在，也游刃有余。但是当他到了部门林立的公司之后，他的缺点就暴露出来了。过去山高皇帝远，他自己说了算，现在天天有人管或者有人监督，他那里适应得了？不做卫生的主管、事事找老板的经理，他们都没有受过良好的职业训练。他们习惯了单打独斗，不习惯团队协作。
企业制度需要规范化管理，个人需要职业化训练。特别是这些特殊人物如果不能补上职业化这一课，迟早也会被大家炒鱿鱼！只有调整好自己的心态，摆正自己的位置，完成岗位赋予你的职责，才能在公司立足。即使你职位再高，也必须遵循公司的制度、执行公司的流程。遵循公司工作的基本准则，是任何一个员工必须具备的基本素养！特权是团队建设的大敌，搞特权是个人发展的桎梏。以身作则才能树立权威，搞特权只会失去威信。
企业制度是一台运转的机器。它有若干个部门组成，有生产系统、财务系统、行政系统、企业制度管理系统、企业制度策划系统、研发系统、培训师资系统、工会系统、福利系统等等，以上是宏观系统。微观系统有企业制度战略系统、企业制度文化系统、人际关系系统、客户沟通系统、员工关怀系统、社会公益活动系统、公关系统、品牌树立系统等等。架构于系统的是有一定经验、能力且有效进行展开工作的人、或人才、或职员，设计流程、方案，在有限的时间内进行推广，展开，提升业绩，看到效益，从而为企业制度、组织、团体、社会带来正面影响，定义为积极作用下的利润最大化。
企业制度系统是一个复杂又简单的矛盾系统。为什么这样说呢？你经过考察、布局网络、公关、找到资源、生产或代理产品给对应的客户群，经过循序渐进的运作，带来效益。这是初级的运营模式。一般得人也就满足这种生产或经营模式。可是当经营者有了更大的梦想、平台去拓展业务的想法时，他的行为是积极的，一种使命感会油然而生。这不在仅仅是满足自给自足的一种思维状态，或观念，而是要提升思想境界，提升业务素质，加强资源整合的能力，去整合更加复杂、合理的人、财、物等去做认为更加有意义的、抑或更加多元的事情。
做好任何事，让其朝积极的方面发展关键是在人。一个组织、团体、企业制度、社会等对人力资源整合的好不好。整合好人力资源执行力好不好。还有通过有形的物资如何化无形精神，以一贯之地亲和态度去调动人的积极性，去关心人、影响人，不是个人，而是组织的每一个人。也就是让企业制度战略、目标、理念、精神无形的东西，团结、极力团队、组织，组成平台，和谐发展，积极主动发挥每个人的聪明才智，毫不懈怠，勤奋工作。其实。企业制度、组织中最难管的、最难调动的就是人，反过来说最容易调动的也是人，这又是矛盾的统一体。为什么这样说呢？这要看组织采取的政策、措施、方法是否符合大多数人的意愿。当然。在满足经营者利益的同时，有必要去考虑工作者、职员的利益、想法、意愿，并适当调整，达到接受的额度、或心理承受指数，尽可能的达到团队中坚力量以上的人的意愿，无非是积极向上的企业制度文化、和谐的人际氛围、发挥能力的平台，科学的晋升通道，较为满意的薪资收入。上面说的不难实现。随着企业制度规模的扩大和良性运作，企业制度经营绩效的增加应该与人相关的积极因素成正增长和正拓展的态势，否则，一切的以人为本变得毫无意义，一切价值从此虚无，便没有资格去谈社会影响力、企业制度公民分量很重的社会责任了。
在一个运转正常的组织里，一个员工离开没有太大的讨论和关注价值，但在一定的时间内，若干名中坚力量离开，则要认真的分析和研究了，绝对没有无缘无故的离开或辞职。走的是损失，付出的是企业制度发展的代价，这种隐性的代价会在离开时即刻体现。因为要找一个不熟练、不精通业务的人去在短时间习惯、适应并进入状态创造效益；还有更大的问题，技术资源短缺，客户资源流失，完好运行的系统出现罅隙。所以在此之前，组织就要用积极的政策、措施和方法去稳定关键人力资源和中坚力量。经过调查、研究发现，组织是否塑造了积极的企业制度文化、畅通的沟通管道、良性的激励措施是员工一如既往服务组织的关键。
一个企业制度要想基业常情，常胜不衰，除了运作各个系统外，要认真、理性地调查分析出现的各种状况和问题。创新企业制度文化，打造企业制度影响力，建立和谐沟通的管道和氛围，实现员工发展平台以及真正具有激励的薪资，团队凝聚力一定在诸多因素的催化作用下发挥的淋漓尽致，企业制度的效益、规模就会轻松地突显出来。就是这样简单。
