吉宁博士观点
为了解决传统薪酬模式“激励不到、激励不足”的弊端，美国薪酬协会系统地总结了有关总报酬思想的研究与实践，在2006年提出全新的总报酬模型。他们把总报酬定义为：用以吸引、激励和保留人才的各种手段的整合，任何员工认为具有价值的东西都有可能成为总报酬的组成部分。总报酬模型在理论界迅速得到传播，也逐渐受到了企业集团管理的重视，有少数企业集团管理已经开始了一些大胆的尝试。但就目前而言，这一模型不管是在认识层面还是操作层面，都还存在较大的偏差。在实施总报酬模型时，把握些关键点，有助于真正将这一模型为我所用。
一、理念先行，加强宣导
理念在任何时候都起着先导作用，在导入总报酬模型时首先要重视对员工的积极宣导。员工初次接触总报酬模型时，往往会感到茫然不知所措，有些员工甚至怀疑是否是公司变相地降低薪酬待遇的一种方式，这种不确定性会让员工产生抵触情绪。总报酬模型改变了以往雇主导向的薪酬支付理念，形成了以关注员工需要，强调员工参与和选择为核心的员工导向的薪酬支付理念，员工从一个薪酬的接受者转变为薪酬的客户。通过向员工宣导总报酬模型的这一理念，增进员工对新模型的了解和理解，消除误解。员工对新事物往往都会有些认识上的偏差，如果不消除这些偏差，将会给总报酬模型的实施带来很大的隐患；如果当实施之后再做纠正，会带来更大的负面效应。在实践中，既可以召开全员动员大会，通过“以会代训”的形式，将实施总报酬模型的重要意义向全体员工阐释；也可请企业集团管理咨询公司对全体员工就新的薪酬模型进行讲解，鼓励员工积极参与。
二、理解内涵，整体把握
总报酬模型共分为两大类五大要素，第一大类是显性报酬，包括薪酬、福利两个要素，它在吸引、激励和保留人才方面发挥着关键的基础性作用：第二大类是隐性报酬，即在企业集团管理中所获得的工作体验，包括平衡工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会三个要素，它在吸引、激励和保留人才方面发挥着重要的杠杆性作用。各要素包括的具体内容如图1所示。从表面看，总报酬模型包含的五个要素并不是新鲜事物，在原来的人力资源管理实践中多少都有涉及，但是各方面的工作比较割裂，缺乏内在的关联性。总报酬模型的贡献就在于它从激励的角度将这五大要素有机地结合起来，将一切对员工具有价值的东西都视为可能的报酬要素，通过有机地整合所有激励资源来为员工提供个性化的付酬方案，做成一揽子计划，有利于员工满意度和员工积极性的提升，这对薪酬管理而言是一个全新视角。
三、工作体验，实现量化
对于员工工作体验方面要有可以衡量的标准，一般这个标准就是工作体验的价值。员工的需要可能有很多种，对那些可以衡量的实物或服务定价比较容易，而对于那些不能直接用货币衡量的，则要根据一定的标准折算成现值进行定价。比如，对带薪休假的衡量，可以用它在这期间的工资额加上因不工作造成的损失来进行定价。这样做的原因一方面能够估算企业集团管理的人力管理成本，另一方面也为员工自由选择适合自己的报酬要素提供依据。但是，有些要素如绩效与认可，在实践中进行量化比较困难，它更注重的是精神层面的需要，这就要求企业集团管理必须学会如何在日常工作中及时、具体、真诚地赞赏和鼓励自己的员工，同时也要求企业集团管理必须在传统的薪酬和福利之外，去寻找能够对员工进行认可和激励的更加丰富多样的手段。
四、鼓励参与，充分沟通
公司人力资源部门可以采用问卷调查、访谈等方法，向员工提出一些诸如“你最需要的福利是什么”，“什么奖励能够让你觉得更受到组织的重视”一类的问题，然后将收集的信息加以分类汇总，从而确定员工需求的种类和层次。员工也可以随时对新的福利种类提出建议，只要是合理的都应得到重视并进行调整。这样做不仅能激发员工积极主动参与薪酬管理体系的设计，也能促进企业集团管理更多地了解员工的不同需求、聆听员工的心声。但是，员工提出的需求有些可能是公司在目前阶段无法满足的，有些可能是不那么合理的（如带宠物上班等），这就需要企业集团管理与员工充分沟通，“求同存异”，让员工充分理解。
五、自由选择，“套餐”搭配
在制度允许的范围内，员工可以根据自己的实际情况和个人偏好，自由选择各个元素在自己薪酬中所占的比例。比如，员工可以放弃工作补贴而选择平衡工作与生活要素中的弹性工作时间（减少每周工作时间或者早晨在家工作）；又如，员工可以放弃带薪休假而选择提升培训报销比例。关键是要清晰地界定各种福利之间的关系，比如一笔100元的奖金等价于一天额外休假或为期两天的培训。但是，在实际操作中，如果每个员工都随意选择，将会大大增加企业集团管理人力资源管理部门的工作难度和复杂程度。因此，在总报酬模型初始运行阶段，企业集团管理可以先为员工搭配几种“组合套餐”进行过渡，这样既可以让员工逐渐地认识并接受它，又可以为企业集团管理节约一定的人力物力财力。
六、精选要素，灵活应用
总报酬模型是从五个要素来设计员工报酬的，但在实际操作中，不必完全拘泥于这五个要素。实质重于形式，企业集团管理需要在准确把握内外部环境变化的基础上，选择那些最具有价值的薪酬要素作为总报酬的组成部分，进而设定不同薪酬要素之间的相对比例，并仔细考虑不同要素之间的相互影响。有些企业管理可以增加一些要素来强调企业集团管理目前比较欠缺但又比较重要的东西，比如说，企业集团管理通过员工满意度调查发现员工对工作环境的舒适度意见很大，那么企业集团管理可以通过各种措施改善工作环境。又如，对于有些企业管理来说，现阶段实施绩效管理的条件还不成熟，那么可以在适当的时机通过对员工给予表扬、发放礼物、写感谢信等多种形式来达到“认可”这一目的。
七、量身定做，切忌照搬
不同企业集团管理所处的环境、发展阶段和地域不同，其使用的薪酬方法也应当不同。没有一种薪酬方案能够适用于所有的企业集团管理，就是同一企业集团管理在不同的发展阶段薪酬方案也有所不同。只有将总报酬模型的原理与企业集团管理的具体情况相结合才能充分发挥总报酬模型的功效，切勿照抄照搬其他企业集团管理的模式和经验。“只有适合为好，而无惯常做法”，各个企业集团管理总报酬模型的构成要素可能不同，即使要素相同其具体组成内容也可能不同，另外不同公司的要素之间的相关性也不尽相同。所以，企业集团管理在设计自己的薪酬管理体系时，必须考虑自身的历史文化传承、价值观、经济实力和员工特点，而不能简单的“克隆”，否则就容易出现“东施效颦”的结果。
八、人员培训，两个重点
总报酬模型作用的发挥在很大程度上依赖于人力资源管理人员的素质和专业技能。因此，要注意加强对人力资源管理人员的培训。培训的重点主要是两个方面：一是观念的转变。总报酬模型是一种思维方式的转变，而不是简单概念的变化，它给企业集团管理带来的是一种新的薪酬支付观念。人力资源经理人要适应从“管理”到“服务”的角色转变，培养服务意识，学会换位思考，把企业集团管理员工当作自己的“客户”，从员工的需求着想，服务目标是在保证工作正常开展的情况下，提升“客户”的满意度。二是技能方面的培训。总报酬模型中有很多操作技能，例如如何开展员工需求调查，如何选择那些最具有价值的薪酬要素，如何对工作体验的诸要素进行量化，如何设定不同薪酬要素之间的相对比例等。如果具体实施总报酬模型的人员自身都没有掌握这些技能，就很难保证总报酬模型的实施效果，也就无法达到通过总报酬模型实现激励的目的。
九、平台建设，夯实基础
企业管理要想通过薪酬管理变革在人才竞争中获得优势，必须有扎实的人力资源管理作为基础，正所谓“基础不牢、地动山摇”。而现实中很多企业管理的管理基础性工作相当薄弱，基于总报酬的薪酬管理变革缺乏必要的平台支撑。为此，要重点从三个方面来完善制度建设、规范工作流程，弥补管理平台建设的不足。（1）工作分析。薪酬管理体系的设计是以工作分析为基础的，不同职位对组织的相对价值不同，薪酬自然不同。这一模块主要针对薪酬要素中固定薪酬部分。（2）绩效考核。绩效考核的结果直接与薪酬要素中浮动薪酬部分挂钩，同时又和“绩效与认可”要素密切相关。虽然在很多企业管理已经认识到绩效管理的重要性并开始推行，但操作上还不是很科学和规范，这也是企业管理实施总报酬模型的最大瓶颈。（3）人力资源信息系统。e—人力资源管理者系统不仅能优化人力资源管理流程，改善工作效率，而且能在提升人力资源管理的透明度同时，即在使用e—人力资源管理者系统的过程中，使人力资源经理人的专业素养得到快速提升。
十、先易后难，循序渐进
薪酬管理体系的改革有激进性改革和渐进性改革两种方式。激进性改革涉及范围广、力度大，力求将阻碍新的薪酬管理制度的绊脚石一步铲除；渐进性改革针对的范围较窄，采取“先易后难，步步为营”的方式，利用现有的资源从比较容易成功的领域入手，逐渐体现总薪酬模型给企业管理和员工带来的好处。企业管理实施总报酬模型时需要循序渐进，可以考虑从一个部门，一个下级公司或者一个管理层级开始试点，讲求充分的上下沟通并逐步改进，待其与企业管理适应后再全面实施，这样可以减少变革带来的负面影响和冲击。
