吉宁博士观点
随着市场竞争越来越激烈，创建适合企业集团自身的企业集团文化已经成为企业集团发展的必然趋势，企业集团文化与企业集团的生存与发展息息相关，决定着企业集团的生死存亡。
如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!——丰田汽车公司创始人，丰田喜一郎，在日本，有一天一位留学生开着丰田车去超市购物，从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田企业集团车时，这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人，对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化，一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。
正如丰田汽车企业集团创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!”每一天，全世界无数的企业集团到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业集团文化。虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。
丰田企业集团文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作。
丰田企业集团自从诞生之日起，就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后，日本工业一片萧条，但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式，只会永远跟在别人背后，于是大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提升到美国同行的五倍。
2000年，丰田企业集团进一步挑战自我，提出“3年内削减30%的成本”的战略目标，开始实施降低成本的“CCC21”活动，3C代表“ConstructionofCostCompetitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象，通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。
在丰田，平均每年每人提交75个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。在丰田人看来，现状永远都是最差的，明天一定要比今天更好。对于丰田来说，每一个员工都是问题的解决者，他们根据自己的岗位要求全都受过严格系统的培训，掌握了不同程度的问题解决技能，完全能够承担起自己工作范围内的职责。
所以，在丰田生产线上设计了一种安灯系统，任何一个人只要发现异常情况，他/她都可以凭自己的判断决定拉下安灯，让生产线停下来，使问题得到解决，避免将问题产品流入下工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统，普通员工像经理人一样思考，每天都去解决现场面临的问题，推动企业集团不断进步。
丰田喜一郎有一句名言：“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本算不上称职。”他的意思是说，技术人员整天坐在办公室里是造不出好产品的，因为他无法了解现场的实际生产情况。丰田文化倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理，才不会使决策偏离实际。正因如此，丰田这样大规模的企业集团才可以有效避免“官僚主义”。
去年刚上任的企业创始人丰田章男誓言“做离前线最近的企业创始人”，就是带头实践丰田文化“现地现物”，深入市场、生产、研发等一线现场，他相信管理最基本的原则就是，同员工一起思考、发展，这样才能在工作的每一阶段构造品质。
尊重员工就是相信每一个员工都贡献于企业集团，创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能，这一点丰田做到了。丰田倡导仆从领导的文化，领导者不是高高在上发号施令者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。他们的使命就是协助下级来完成任务，对他们来说更多的是责任与义务，而不是权力。
在丰田，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
丰田的员工有非常强的职业安全感，他们每年获取稳定的薪酬增长，由于效率高于同行，整体薪酬水平也较同行要高，系统的培训、轮岗也让他们快速掌握工作技能，人人参与管理，获取很高的工作乐趣与成就感。即便在经济不好时也不用担心，因为丰田不会随意裁人，即使要裁也首先是管理人员薪水，轮不到普通员工身上。
随着企业集团的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队合作来完成。在丰田，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。
大型的团队合作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
小型的团队合作则是一线的每一个生产单元，5到8人一组，结成一个基本生产团队，由一个团队领导带领，成员间互相协助共同完成生产任务。不同于国内很多企业集团实行计件工资，员工各自为政独立完成工作。
正是以上五项最典型的丰田文化最终带领丰田走向了卓越。虽然近期丰田正在遭受召回门事件的强大压力，但我相信丰田正在认真反省，重拾丰田文化，通过不懈的努力，丰田不仅不会陷入危机，而且在未来会走得更加稳健和自信!
