吉宁博士观点
通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化精神建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。
海尔企业创始人张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化精神，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层经理人来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。
再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连企业创始人，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层经理人，你有这些世界一流公司企业创始人的理念和作风吗？
让员工参与企业文化精神建设
企业文化精神建设一、广泛征求意见
任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。
很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化精神，才是有价值的企业文化。
要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层经理人应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
企业文化精神建设二、与员工的日常工作结合起来
企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。
在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化精神塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化精神，提出如何进行改善和提升，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化精神是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。
