吉宁博士观点
本文揭秘了印度最佳企业经营管理如何在员工身上投资，从而驱动公司业绩增长。印度规模最大、增长最快的企业经营管理领袖都持有着眼于内部的长期发展观点。在排列优先顺序时，把激励和培养员工放在短期股东利益之前。
为了激励员工，这些领导采取四种做法：第一，创建对企业经营文化非常重要的社会使命感；第二，建立透明化的制度并以身作则，以鼓励开放的态度；第三，促进沟通，下放决策权，从而授权给员工；第四，重金投资员工培训。这些做法个别看来并不新鲜·但印度企业经营管理领袖把它们紧密结合起来，并且始终给予高度重视。作者建议西方领导人将这种管理方法灵活应用到自己的工作中，特别是要追求两个并不算难的目标——投资员工培训和增强社会使命感。
印度IT服务业巨擘HCL公司的CEO维尼特·纳亚尔（VineetNayar）喜欢兴风作浪。有人问他五年后最希望留下什么，他毫不犹豫地回答：“我希望能把CEO这个职位毁掉。”他带领大家提出了“员工第一、顾客第二”的公司口号，这条口号虽然振奋人心，却可能会令许多经理人头皮发麻。他还请员工评估自己的老板以及老板的老板，并在公司内网上公布下级对自己的评估结果，还敦促其他人也跟他学。
纳亚尔想干什么？当被追问到这个问题时，他告诉我们，他希望公司有足够的“透明度”和“授权”（empowerment），以便“让应该做决策的人来做决策”，也就是说，由接触客户的员工来替公司做决策。他认为“最理想的状况是把组织架构颠倒，高层对基层负责，这样CEO的职位也就无足轻重了”。
或许有人认为纳亚尔是个不靠谱的理想主义者，不值一提。但他的公司拥有将近5.5万名员工，市值达到240亿美元，增长速度甚至超过印度火热的经济。我们对印度企业经营领袖进行了长达一年的调研之后发现，纳亚尔做的事是对的，而且他的领导方式在印度规模最大、增长最快的企业经营中几乎已成为常态。
为了研究印度企业经营管理领袖是如何推动自己的组织实现高效运作的，我们的研究团队访谈了印度98家最大企业经营管理的高管（参见副栏“我们如何开展研究”）。
这话听起来似乎有些故作姿态，但我们的研究数据确实有力证明了印度企业经营管理独特的人才投资方式。与西方同行相比，印度领导者和他们的公司大多专注于内部并着眼于长远。他们努力创造一种社会使命感——企业经营管理成功之时，便是使命达成之日。
我们并不是说印度企业经营及其领导就多么高尚，印度企业经营与其他国家的企业经营一样，也存在腐败和违法现象，譬如萨蒂杨电脑公司（SatvamComputer）的欺诈丑闻，公司企业创始人兼创始人拉马林加·拉朱（RamalingaRaju）因误导投资者而入狱。不是所有印度企业经营管理高管都是圣人或先知，也不是所有美国CEO都一味追求股东价值而忽略社会关怀。但在印度最成功的企业经营管理中，他们的领导人确实是以一种独特的方式影响自己的祖国、文化和员工，而这也正是他们绩效卓绝的一个重要因素。这种领导方式在印度企业经营中非常普遍，因此我们深信它是特色鲜明的印度管理模式的重要组成部分，西方企业经营领导人也可以从中汲取经验。
印度经济开放竞争不算很久，但印度企业经营管理领导人却有着慷慨大方的悠久传统，即从追求自我利益出发，努力实现社会目标。印度斯坦利华公司（HindustanUnilever）的“沙克蒂项目”（ProjectShakti）就深刻体现了这种思维方式。这个项目运用小额信贷原理，在印度次大陆最偏远最贫困的地区建立销售团队。同样的例子还包括许多领先企业经营管理在印度各地建立各种医院、小学和虚拟大学。
领先的印度模式
我们的调研揭示了印度与西方企业经营管理领袖在关注点上的重要区别。当我们要求印度企业经营管理领导人对自己的核心职责按重要性排序时，排在前四位的依次是：
1、领导制定企业经营管理战略
2、维护企业经营管理文化
3、指导、教育员工，成为员工的榜样
4、代表所有者和投资者的利益
令人震惊的是他们把股东利益排在第四位，而所有美国高管都觉得应该把股东利益放在首位。即便是那些全球化程度最高的印度企业经营管理，那些利用国际资本市场，甚至在美国上市的企业经营管理，也都把股东利益排在末位。像阿南德·马欣德拉（AnandMahindra）、苏尼尔·巴蒂·米塔尔（SunilBhartiMittal）、阿齐姆·普雷姆吉（AzimPremji）等领导。他们身为自己企业经营管理的大股东，其选择也不例外。
这些领袖将维护企业经营文化、指导和教育员工排在前列，体现了他们对培养人力资本的重视。正如副栏“印度领导者最看重的技能”所示，他们在回答“过去五年来在你的领导生涯中最重要的两项领导能力是什么”时，也表现出同样的倾向。
鉴于印度领导人对企业经营文化和人力资本的重视，他们把战略作为首要职责或许有些让人意外。在我们的另一项研究中，战略也显示出同样的重要性。这项研究旨在探索过去五年美印企业经营领袖在时间分配上的变化。在副栏“截然不同的关注重点”中我们可以看到，美国高管对法规监管、董事会和股东等外部要求越来越重视，而印度领袖中只有不到一半格外关注着点，绝大多数人还是会把更多的时间用来制定战略。
我们应当了解印度企业经营领袖如何看待自己在战略制定中所起的作用。西方高管通常把这个任务交给各个利润中心的负责人去完成，而印度高管则喜欢自己担负战略制定职能，亲自设定议题，并在整合各个经理人的战略构想中发挥显著作用。和西方式的战略规划和分析相比，他们把更多精力用于创建激励机制、组织架构和企业经营文化，以便相机而行，灵活制定战略。在印度领袖看来，战略是一套可持续的、用于竞争的通用原则，譬如培养能力、服务社会和着眼长远等，而他们个人也在塑造企业经营管理文化中运用了这种方法。这种模式不仅使企业经营在市场中更加灵活，也有助于培养自己的高级管理人员。从这点来说，战略和“指导与教育”就成为相辅相成的优先要务。
拉坦·塔塔（RatanTata）在1991年接手塔塔集团后，为公司制定了一条新的战略路线。当时塔塔的业务仅限印度国内，为了减少依赖单一国家经济的风险，拉坦·塔塔不顾内部反对意见，坚持要把公司推向全球。自2000年开始，拉坦·塔塔领导集团旗下96家公司走上并购之路，运用个案具体分析和反复试验改进的方法收购了泰特莱茶叶集团（TetleyGroup）、大宇商用车公司（DaewooCommercialVehicleCompany）和波士顿丽思卡尔顿酒店（Ritz-Carlton，现名“泰姬波士顿”）等。现在塔塔集团半数收人来自其他国家。塔塔能够走向全球，并非由于有一套精心拟定的明确战略，而应归功于拉坦·塔塔个人对跨国竞争的远见卓识。
再以低价汽车Nano的开发为例。这辆车的定价以及后来的市场定位（西方企业经营通常的战略重点）完全是在偶然的情况下确定的，当时有记者询问这辆车的价格，拉坦·塔塔随口估算说大概在10万卢比（合2，000美元）左右，次日这条消息就登上了头版头条。于是拉坦·塔塔认为，10万卢比也许就是合适的价位目标，之后公司经理和工程师们都开始朝这个目标努力。尽管他们并无把握如何才能实现这个目标，但每当遇到困难时，他们都会不断努力，即兴发挥创意解决问题（“随机应变”正是jugaad这个印度词语的含义），处处考虑节约成本，譬如重新利用滑板车配件，去除电动车窗等额外功能。
