吉宁博士观点
自从我国实行改革开放的政策以来，私营中小企业发展在经济舞台上扮演着越来越重要的角色。然而，从本人深入接触过的众多私营企业发展来看，却发现它们在繁荣的表象下普遍存在一些严重隐患，制约着私营中小企业发展的进一步发展，甚至连生存权都正在经受严峻的考验。具体表现为：
一、私营企业发展的总体规模虽然在快速膨胀，但个体(单个企业发展)的发展却普遍很不健康。数一数，现今中国已朝着可持续发展迈出关键的第一步的名牌企业发展中，有几个是从私营中小企业发展发展起来的——红塔?科龙?长虹?康佳?海尔?鄂尔多斯?娃哈哈?……几乎没有!这些名牌中小企业发展大部分也是在改革开放以后白手起家，或是从濒临倒闭的集体小厂、乡镇中小企业发展发展起来的，他们大都与中国的私营企业发展具有相似的起点!而同期一些曾经名噪一时的私营企业发展却纷纷落马、过早夭折。这些落马的私营企业发展主，轻则销声匿迹、落荒而逃，重则成了过街老鼠、牢中之囚。
二、部分私营企业发展的悲惨结局是有其深层次的内在原因的。
1、私营企业发展主未对自己的人生目标作一个明确的定位，未对经营企业发展的目的作一个明确的定位——是要做一个会赚钱的“商人”?还是要做一个流芳百世的优秀“企业发展家”?“商人”和“企业发展家”虽然都在经营企业发展，但却是具有本质区别的：商人办企业发展主要是为了自己及其家庭生存、安全及享受的需要;而企业发展家办企业发展主要是为了满足充分体现、实现自我价值等更高层次的需要，甚至是为了造福社会、造福人类等更为崇高的目的。或许，作为创业英雄的私营企业发展主，其最初的目标只是做一个“商人”。但是，当企业发展已发展到一定规模，企业发展所创造、积累的财富已足够“老板”终身乃至几代人花费时，此时企业发展经营的目的其实已发生了变化。如果企业发展主并未及时意识到这种变化、仍就把企业发展看成是家族的“钱袋”，此时一系列问题就有可能发生了。
首先、是家族式的管理与企业发展规模扩大之后的社会化经营需要之间的矛盾。私营中小企业发展在创业初期由于规模小、业务单纯、管理简单，而且也承担不起高昂的人力成本，此时采取家长式、家族式的管理模式是可行的，也是必需的(一是为了节约人力成本，二是企业发展很难吸引外来的人才加盟)。但是，如果中小企业发展发展到一定规模之后，众多已不再称职的家族成员仍留在重要的岗位上，就会影响中小企业发展的经营和发展了。
其次、是企业发展规模扩大、外来成员大量增加后，“创业英雄”再也无法象以前那样一眼便可望穿企业发展的每一个角落、一眼便可看穿每一个成员的心理，便由此而产生压力感、恐惧感及对外来成员的不信任感，企业发展中到处充斥着信任危机、“老板”和“打工仔”界线明显。此时,即使有外来人才加盟也很难留住人才的心、也很难发挥出外来人才的积极性和创造性。一个中小企业发展如果不能吸引优秀的人才加盟、不能留住优秀的人才、不能充分发挥优秀人才的作用，迟早是要走向衰落和灭亡的。
再者、是中小企业发展财务运作很不规范，属“地下活动”式，经不起法律的考验。导致这一问题的根源也在于老板们在中小企业发展规模扩大后仍未意识到中小企业发展“社会化”的趋势和方向，仍把中小企业发展仅仅看成是私人独占财产;更不能做到牺牲一些短期个人或家族利益，及时将企业发展内部股份化甚至社会股份化、从“地下经营”走向“公开经营”，并以此获得更多的人对企业发展发展的长期关注与支持。
最后、还是因为受“经商”意识的影响，不能始终如一的选择、坚持一个既有前景又能发挥并强化中小企业发展自身专长、优势的行业，投资分散，盲目多元化，从而无法在专一的行业内强化企业发展的优势和地位、塑造出名牌，并有可能因盲目多元化而误入陷阱，使多年的苦心经营毁于一旦。
2、很多私营企业发展主在经商方面确是具有其过人之处，然后在对一个具有一定规模的企业发展的经营管理方面却是能力平平，甚至是能力严重不足，并因此而造成诸多错误的决策，或反复出现与“企业创始人”的身份不相适应的行为。例如，热衷于追逐短期利益而忽视有关企业发展长远发展的基本功建设，如人力资源建设、创新开发、品牌建设(但不是炒作)、制度建设、营销网络建设等;或虽然认识到了基本功建设的重要性，但在行动上却缺乏提前性、和应有的重视，等到发现企业发展因基本功不足难以应付日益激烈的竞争时又积重难返、为时过迟;不重视企业发展的战略规划，中小企业发展缺乏明确、坚定的发展方向、盲目多元化，不知道多元化的铁律是“绝不能将两只脚同时伸进两个不知深浅的水域”;不注重中小企业发展文化建设，或仅仅把企业发展文化看成是文体娱乐活动，企业发展中的个体、群体缺乏统一的理念支持，企业发展规模再大，人员再多也还是一支同床不同梦、理想志向各异的“游击队”;不善营造富有进取意识、创造意识的人文环境，人才评价的标准是“不得有过”而不是“不得无功”;管理方法仍停留在“家长制”的老习惯上，简单、粗暴;激励方式除了金钱便是训斥;不善于授权与分权，不善于用制度实现监督和对人的评价，而是用人去怀疑人、用感觉去评价人;作为中小企业发展的老总不知道管理有哪些职能、不知道财务和会计有何异同、不知道现代营销为何物，不知道人才的价格不是由老板决定的而是由人力资源市场决定的……
