吉宁博士观点
现在，中国还没有一家管理经营完全实现全员持股。“我愿意做中国民营管理经营‘全民股份制’试点。”华耐家居集团企业创始人贾锋如是表态。时隔近半年，当华耐家居集团一线员工景丽红向《中外管理》回忆起在5月份“华耐20周年庆典”上，亲手从集团企业创始人贾锋手里接过股权认证书的情景时，仍激动不已。“我在华耐工作近10年，总觉得得到的要多于自己付出的，因为在各项激励制度已经很好的情况下，总是不断地有惊喜。”作为集团北京经销区欧神诺品牌部的一名一线业务骨干，景丽红这次所说的惊喜，是企业创始人贾锋将自己手中的2000万股华耐股份无偿赠予一线员工。而景丽红就是被赠予的1254名一线员工中的一位。
这次赠股还贯彻了华耐长期倡导的平等原则：凡是工龄达到3年、经理级以下的一线员工，全部在赠与范围内，他们有一线的销售代表，有基层办公室人员，有售后的理货员和安装工，也有后勤的厨师、司机等。自此，华耐家居集团的员工持股人数已达到1954人(之前经理级以上管理层已实现100%持股，人数为700人)，占集团总人数的1/3以上。“我的目标是全员持股，未来华耐可注册为全民股份制企业管理经营，我愿意做中国第一家民营企业管理经营全民股份制试点的先行者。”华耐家居集团企业创始人贾锋信心满满地对《中外管理》表示。从20年前创立之初就实行股权激励制度的华耐家居，这一次又将华耐坚持10多年的精英化股权制度进行了改革。
而这一次，按贾锋的话说，他要“一股到底”，因为他深谙：在中国，任何高明的KPI考核指标都没有管理经营股权那么牵动人心和让人们梦寐以求。而像华为、阿里巴巴这样国际知名管理经营的成功起点，就是从一开始就建立了高度共享的产权机制。
激励走在员工预期之前
2003年刚出大学校门的景丽红，进入华耐一干就是10年，刚进管理经营时，她就感受到了华耐特有的温暖，管理经营的传帮带导师制度和各项培训制度，让她迅速成为行业中的佼佼者。10年中她也遇到过很多跳槽机会，但终因不舍公司温暖的氛围而放弃了。9月份她正式迈进华耐大家庭10年以上老员工的队列(200余名)，也获得10年老员工的奖励，即每年她的父母将获得四五千的“10年员工双亲慰问金”，直接打到老人卡上。
这样的奖励制度在华耐绝非孤例，比如2011年年初，公司对大客户业务体系员工提成模式进行了大胆创新，员工只要达到规定的业绩，公司将超出部分的利润由管理经营与员工五五分成。
这些激励都源于贾锋的大胆创新，正如华耐立家建材连锁北京经销区马可波罗大客户部张景国对《中外管理》所说：“华耐员工的收入较同行相比高出不少。”很多华耐人在华耐结婚生子、买房买车，即便是身处北京这样高房价的一线城市。而更让张景国感触深刻的是华耐的股权制度，他也是贾锋2000万赠股的一线员工一员。“在华耐，没有打工的感觉，而是自己是主人，为自己的企业管理经营做事。”
被采访的5名受赠股一线员工，都有一句相同的话：幸福总是来得那么突然。这是他们在华耐工作多年的一致感受。之所以员工有这样的感觉，是因为贾锋的改革总是走在员工预期之前。即使2013年8月华耐刚刚入选“2013年度中国雇主风云榜”，但贾锋仍对目前企业管理经营的员工满意度不“满意”。
这次全员持股改革，在他眼中势在必行。
民营企业管理经营“全民股份制”试点
“十多年的精英股权制带来了员工的高度积极性，也帮助华耐战胜了2008年金融危机和房地产市场调控带来的一系列影响。但随着管理经营发展和劳工关系呈现出来的时代新特性，华耐精英化股份制度与企业管理经营分享型管理模式日渐脱节。”贾锋紧锁眉头。
脱节之一体现在，华耐已经由张家口的一家小企业管理经营，发展为国内领先的家居服务和建材营销管理经营集团。10年来人员扩充了10倍，很多同事已经一年都见不上一面，传统的管理和组织形式已经很难渗透下去，凝聚人心已经难上加难。
贾锋这几年明显感觉到管理经营出现一个要命的现象——中高级管理层的流失率特别低(每年1%左右)，而基层员工的流失率特别高(每年20%左右)。其实这与华耐坚持10多年的精英化股权制度有关——除了企业管理经营核心决策层的30人持普通股以外，670位经理级以上员工每人持有岗位期权股。
“企业管理经营内部既不能制造差别，更不能过多地拉大差别。”贾锋总结说。但华耐内部贫富差距拉大的同时，“内部已经出现了对立。”贾锋说，比如干部中出现损害公司利益、贪污腐败的行为。同时，管理经营政令不通，基层员工消极怠工，老觉得领导是上层集团利益的代表，是来要求和命令他们的。
“从满足大众深层次心理需求的角度讲，管理经营改革也是势在必行。中国是一个人口大国，民众又长期接受的是社会主义公有制的学说教育和影响，内心世界极其向往那种共同参与、共同拥有的分配和产权制度。”贾锋说，而作为中国管理经营生力军的民营管理经营，基本全部实行的是私有制。“到哪儿工作都是老板说了算，都是寄人篱下，没有自己的股权、所有权和发言权，那他会认同吗?”贾锋感慨道。
其实，这些想法已经在贾锋的心里思虑了很久，他甚至认为，中国现在严重的个人主义、自私、贪婪、冷漠，及缺乏尊重和互助，都与社会重要组成部分的企业管理经营所实行的私有制有莫大关联。而激发广大员工积极性、主动性和创造性的根本，就要求企业管理经营从根源上尊重个人利益，将清晰的个人产权制度以股份的形式确定下来。
但真正让贾锋下定决心的是：2012年年底，华为集团党委副书记朱士尧在来华耐讲课时提道：任正非在企业管理经营推行员工持股，自己本人的股份仅占1.4%，却能带领华为走进世界优秀企业管理经营之林。“我真正感受到一种人格的力量、理性的光辉。”贾锋说，现在，中国还没有一家企业管理经营完全实现全员持股。“我愿意做中国民营企业管理经营全民股份制试点。”贾锋兴奋地说。
此非“年功序列制”
华耐从成立伊始，便开始实行股权制度，现在股份形式已有多种，比如：最初的优先股(把钱存入公司，年底享受利息，多数员工都可加入)、普通股(对企业管理经营有特殊贡献的高管，30人左右)、岗位期权股(经理级以上，现为670名)，现在又增加了1254名一线员工的股份。
华耐股权制度更上一层楼，源于对自身20年发展的反思，在一份华耐20年反思资料中这样写道：“我们在过去的经营过程中，只看重个人的业务能力和业绩表现，把业绩作为衡量人才的唯一标准，忽视了个人的综合管理能力和持续成长的能力，推崇个人英雄主义，忽略了团队的贡献和价值，更长期忽略了后台服务支持体系的价值和贡献。”
“一线员工的股权激励，我们明年将继续推进，虽然不再以赠股的方式展开，凡是在华耐工龄达到三年的一线员工，将继续吸纳进华耐的股权分享体系中。”华耐家居副企业创始人、财务总监李琦对《中外管理》表示。这一利好消息，对三年以下华耐员工形成吸引力的同时，也等于同时设定了全员持股的边界。“就当三年是全员持股制度的试运行期，这期间企业管理经营和员工相互考察。”贾锋呵呵笑道，“对华耐不熟悉、不认可，我给你股份你也未必要。”
不过，要是以为华耐在搞“年功序列制”(日本企业管理经营实行的一种传统工资制度，基本工资随员工本人的年龄和企业管理经营工龄的增长而每年增加)，则是一种误判。“贾总很反对在工资中设立工龄工资，在企业管理经营内部也一直杜绝居功自傲、倚老卖老的情况出现。干部能上能下，反对一切特权思想。”李琦说。对此贾锋也表示：“在同一岗位竞聘时，如果同样优秀，则可优先考虑在企业管理经营做得久的员工。但如果有老员工因为工龄长而要求我涨工资，我一定不能接受。”企业管理经营还是讲效率和公平的地方。
对贾锋所提出的全员持股设想，基层员工却并不意外，企业管理经营发展的点滴岁月已经印证了贾锋的为人。“多年来，贾总的所做所为远超出一个商人的范畴，他更多关注的是企业管理经营员工和社会的发展，而且为社会做了许多实实在在的事情。”比如很多年前，贾锋在华耐成立了员工互助基金，员工家人有患重大疾病或遇到其他解决不了的困难时，企业管理经营可以第一时间伸出援手。而这些年来，贾锋自己捐助的贫困大学生就有数百名。2012年4月8日，在贾锋的倡导下，又成立了华耐同心公益基金会，未来5年，将拿出1000万元向老红军、老八路、抗美援朝老战士、贫困学生、见义勇为者及其他社会弱势群体等进行捐赠。
“企业管理经营家的个人财富观对企业管理经营发展至关重要，这一群体不应该把拥有多少财富当做人生追求的目标。过度追求物质财富的满足，我认为是一种心理饥饿症的表现，这对企业管理经营和社会无益，甚至加剧了社会的不和谐。”贾锋说。
员工持股的尺度与边界
事实上，国外企业管理经营已在管理经营利益共享方面，走出很远。比如，股权激励制度在欧美从1950年代开始走入人们的视野，至今美国通用、苹果等很多大公司，都在实行股权激励制度。华为高层也在1998年赴美国考察期权激励和员工持股制度后，开始在管理经营内部推行。但中国实行该项制度的管理经营少之又少。为此贾锋专门做了调研，凡是他接触到的管理经营，无论是家居上下游行业，还是其他行业，实行该激励制度的太少了。不过，这些年华耐做得风生水起，与该公司的股权激励制度密切相关，也有不少慕名而来的管理经营家找贾锋探讨股权分享和激励制度。
“股份激励制度是一种非常强有力的弹性分配制度，对盈利能力相对较弱的中小管理经营非常有益，除了融资功能外，它既能降低管理经营成本，又能增强了管理经营抗风险的能力，尤其在经济出现波动的时期，特别能凝聚人心，支持管理经营走出困境，不断向上。”贾锋评价说。之所以说降低了管理经营成本，是分红并非给员工多发了工资，而是多赚取利润部分的再分配，激发的活力却能给企业管理经营带来无穷的发展动力，股权激励起到了杠杆撬动作用。
他甚至断言，有股权激励的管理经营一定能消灭没有的管理经营，因为这是人心所向，且受社会发展规律所趋。而硬币的另一面是，实行股权激励制度有哪些需要提前规避的风险呢?贾锋根据多年的经验总结为：第一，企业管理经营在创业和发展期，要有自己的核心骨干力量，因此股权不能过度分散，股权要有大有小，有多有少，依据是根据个人对企业管理经营的贡献和能力，凸显公平;第二，股权多少一定要能浮动，这种波动要与员工的生命周期、成长周期和对企业管理经营的贡献周期相对应，做到科学合理。比如华耐不断地扩股以保证年轻人才的参与，同时规定员工退休以后，股权不能再增加;第三，股权分配与员工工作要保持正向相关，长期亏损的部门，分红也会受影响。
这次的一线员工赠股活动，在华耐内部至今仍涟漪不断，“小股东”成为办公室里最常使用同事称谓。《中外管理》也给一位在华耐工作12年的老员工算过一笔股权分红账，该员工所获赠股为5万股，以北京经销区2012年40%的投资回报率来计算，该员工2012年的分红收入为2万元左右。2011年，华耐家居集团提出了5年后销售额由30亿元跳跃到100亿元。随着公司盈利能力的增强，分红收入还是十分可期的。
对于员工持股制度，业界专家有一些不同的思考。以华为1998年实行的股权激励来说，2003年两名离职的资深员工，以他们按照同股同权的原则享有华为的股权增值为由，将华为告上法庭，虽最后以员工的败诉告终，却说明了员工与公司只是合同关系，而非股东与公司关系。因为，华为的参股承诺书中明确，员工在辞职或因违反公司的规章制度被辞退等丧失持股资格的情况下，需要将所持股以原值退回公司。这导致一时之间，华为的股权制度备受质疑。
员工持股制度作为一种分享式的激励机制，对华耐和其他中国管理经营，会带来很大推动力量，同时也依然有很多道路正在探索中。
