吉宁博士观点
这是飞速发展的大时代，也是每个人胸中激荡着创业梦想的小时代，媒体上铺天盖地的创业成功故事和成功学，不断挑逗着职业经理人敏感的神经。极具危机意识的企业发展管理老板们，在充满荆棘、步步惊心的创业之路上，想尽各种方式吸引和激励那些能给企业发展管理带来核心竞争力的关键人才，将员工利益与企业发展管理利益捆绑在一起，努力将彼此的关系从对立转化为共赢。
深圳，广州，上海，北京，每天都有无数的人涌入这些高楼林立、飞速发展的城市，带着他们五彩斑斓的青春和梦想；同时也有无数的人被甩出这刺眼而冰冷的石屎森林，拖着他们干瘪而伤痕累累的身躯和苦涩的行囊。多少年来，城市就像青春“榨汁机”，用无数人的血汗和智慧构建了今天的繁荣。终于，当人口红利不再，80、90后渐成管理骨干和企业发展管理核心员工，人们发现，以往的粗放式管理已经无法适应新的时代。
那么，对于众多中小发展管理老板来说，建立充满关爱的“家文化”，打造成长天梯和全方位的激励体系，真的能够帮助他们绑定核心人才，实现基业长青吗？
按摩心灵有奇效
从前几年的富士康几连跳，到近日网络疯传的“三行辞职信大赛”，许多民企业发展管理老板常常感叹个性鲜明的80、90后员工难以管理。其实，新生代员工并不难管，他们只是需要更多的关爱和成长空间。
许多外向型民营企业发展家都曾接受过韩式管理、台式管理，当他们创业之后，有些人主动推行“家文化”，关注员工的感受，帮助员工成长，有些人则不自觉地沿用那种简单粗暴甚至高高在上的管理姿态。
稻盛和夫一直强调关注员工“心灵”的重要性，如果企业发展只雇佣躯体而不关注人的思想，那么员工迟早会离开。用关爱的“家文化”贴近员工心灵，充分发挥员工的智慧，不仅适用新生代员工，对企业发展管理老员工同样适用，人人都渴求实现个人价值的舞台。前些年60、70后员工容易管理并不是因为他们不需要被尊重，而是因为在当时工作机会少而竞争激烈的卖方市场供求环境下，经历了物质极度匮乏年代的他们，牺牲了部分自尊和个性，以换取生存和发展的机会。
在深圳市七彩通公司，企业创始人杨秀泉就通过“阿米巴”模式，给员工发挥个人才华的舞台和机会，让每一位员工成为主角，打造出激情四射的集体，依靠良性竞争完成经营目标，使企业发展管理不断发展壮大。
合众资源·3A顾问企业创始人、咨询专家刘承元博士认为，只要用心做，传统产业也能基业长青。刘博士的朋友胡董是四川绵阳一家印染企业发展管理的老板，他自认是老大哥，把员工当作兄弟姐妹。他总是为员工的成长和家庭幸福动各种脑筋，并采取各种办法软硬兼施让员工养成良好习惯。他要求员工在工余必须参加体育运动，早上6、7点请体育老师领着打太极拳，晚上下班后有半小时的球类运动。开始大家并不领情，胡董只能守在宿舍门口催促，甚至写入人事规定强制员工参与。员工们养成了习惯后，感觉不做操不打球浑身不舒服。他“强制”抽烟的员工填写戒烟申请书，然后请求员工的老婆孩子在申请书上签字见证，并负责监督，再顽固的“烟枪”都乖乖缴了械，深受员工家属欢迎。此外，公司食堂因规模所限要分批就餐，公司安排让一线员工先吃完才轮到经理人，胡董自己也排队打饭。经过长期的坚持，逐步形成了和谐温馨的“家文化”。
“对技术型员工的管理而言，还是要回归到以人为本。”长城华冠企业创始人陆群说到，“无论是创始人还是高管团队，对我们的每一位员工都发自内心地尊重，关系非常融洽，平时大家说说笑笑氛围很好。当你从骨子里面尊重人的时候，你就有各种各样的措施来尊重他。我觉得企业发展管理文化比钱、比股权激励更重要。”长城华冠不仅给员工提供最好的办公环境、空间、氛围，给年轻的员工的培训、发展的机会，公司里没有论资排辈，没有勾心斗角和复杂人际的关系，让员工能百分之百地安心工作。陆群认为：“企业发展有好的价值观，就会有以人为本的企业发展管理文化。”
“平等、尊重和人性关怀”是家文化的核心，在企业发展管理营造温暖的氛围，打造“家文化”并不难，关键看老板是否用心去做。员工在100人以内的企业发展管理，刘博士建议，老板每个月至少跟20位员工面谈，不谈工作绩效，而是让员工像跟家中长辈聊天一样谈家庭、生活以及工作上遇到的难题，了解他们的动态，帮助他们解决问题，做员工的“心灵按摩”。如果企业发展管理人数众多，就可以把面谈工作作为中高层经理人的必修课。通过“心灵按摩”，不仅可以收集有用的信息，帮助员工经常通过吐槽倾倒“垃圾”，消除负面情绪，还能及时通过员工雪亮的眼睛发现运营管理中的隐患并尽早解决，以免千里之堤毁于蚁穴。
在医保不健全的情况下，除了商业保险，刘博士还建议在企业发展内部建立“员工大病基金”。每个月从员工收入中扣出5？10元，公司再定期补充一部分资金，“众人拾柴火焰高”当员工或家属发生工伤或重大疾病时，这项基金就能发挥意想不到的作用。就算基金一直没有动用，对每一位员工来说也是一种保障。
打造成长天梯
不少厂区远离城市中心的制造业企业发展老板和高管非常困惑：为什么很难招到理想的核心员工？为什么招来的空降兵干不长，不出成绩，还走得快？
虽然人才是企业发展管理核心竞争力，但大多数企业发展管理老板经营意识大于人才的管理机制培养意识，总是强调ROI（ReturnOnInvestment），就是用人短期化的投入产出比，但是企业发展运营不能永远处在救火的状态，老板会越干越累，直到趴下。
怎样用好空降兵？
对于公司的核心员工应该内部培养还是外部招聘的争议，展略达咨询CEO王伟认为要看企业发展发展的阶段。有些企业发展管理发展迅猛，内部没有建立起人才供应链，人才越用越少，只能是通过外聘来补充。但是外聘人才从文化、忠诚度，与原有人员能力互补等方面，都需要一个较长的磨合过程，如果磨合不好就成了“折磨”。
外聘核心员工，老板必须做好以下三个方面的准备：
第一、提升自己的领导力，给出更多的时间和空间来帮助空降兵更好的融合进企业发展管理，而不是一味的逼他们必须立竿见影出成绩，这样对空降兵既不现实，也不公平。
第二、不能只怪空降兵。老板在抱怨空降兵无用之前，更应该反省自己企业发展管理有哪些问题，这棵大树移植到你这个土壤为什么不能够活，可能放在别的企业发展管理能够活？
第三、企业发展家不仅要有战略的经营意识，同时也要把目光放长远，特别是对于人才周期性的梯队培养，要变成一个战略性的任务。中长期还是要通过内部招聘来培养这些人才。
深圳美阳玻璃制品有限公司总经理杨云平分享了一个成功案例，某建筑企业发展的老板请空降兵时，让他先以普通员工的身份进来先熟悉情况，等他跟大家打成一片后再提拔为市场营销总监，但工资一直按总监的级别支付，最终的结果令大家都很满意。
