吉宁博士观点
对于大多数中小企业而言，当一个培训项目进入收集培训成果以衡量项目的有效性及成功与否时，大多数HR都会觉得这是“最艰难的时刻”，虽然没有人否认培训评估是培训项目中至关重要的环节，但现实的评估却会因为种种原因而流于形式，不能发挥其应有的价值。而评估环节的缺失又导致培训的价值体现大打折扣，进而影响决策层对培训工作的支持与信任，形成恶性循环。
经过大量调研我们发现，很多中小企业除了在培训结束时发一张反馈表，或者在培训开展几天后打几个电话询问一下学员外，能做好培训评估工作的中小企业少之又少。这并不是中小企业不想做好这部分工作，而是缺少适用的、操作性强的方法和体系。
培训评估是培训领域发展最快的部分之一，这是因为我们从来不否认培训对企业是有帮助的，一些人认为真正的评估应该是测量在职工作行为的改变，而另外一些人的观点则是测量行为仅仅是一个期待的结果，并不足以构成完整的培训评估。有些培训机构和培训师认为问卷和评价表能够给评估培训收效带来帮助，而持反对意见的人则认为这些问卷和评价表只不过是在评定“快乐”等级而已，甚至是一种“自娱自乐”，和实际的绩效改善并不存在必然的联系。
那么为什么中小企业的培训评估如此之难？
1.没有设定具体的目标
所有评估活动的前提是设定目标，然后围绕目标进行数据和资料的收集、整理和积累，而不少企业在培训前没有设定过具体的目标，或者设定的目标在执行不久就完全变了样。另外，稍微复杂一点的评估就要牵扯到很多利益方，可能跨度大又时间长，这会造成没有人能胜任得了这个工作。
2.培训部门不肯承担责任
对于培训部门本身来说，如果评估结果不好怎么办？那不是暴露了自己的工作出了问题吗？为什么要给自己找这么一个麻烦事情呢？何必冒这种无谓的风险呢？当然，也有可能是老板觉得没必要评估，这样就无法激发培训部门做评估的积极性。
如果评估的开始是通过发问卷、打电话询问等方式开展，受训者现场感觉良好并不等于培训项目开展得很好，而不同表格的设计也会导致评估结果的差异可能很大，同时其中还会存在一些文化因素，比如中国人往往不愿意过于直言不讳地表达观点。还有一些人情因素，比如受训部门与培训部门的关系不错，不愿意给培训部门造成麻烦，或者培训部门不愿意显示出培训效果不好，而在测试时有意设置测试方式来拉高培训反馈效果。
3.企业经费和企业领导的重视度不足
培训工作本质上是由若干个培训项目组成的，我们可以用项目管理的方式来对其进行全面的质量控制。比如，如果我们只有一个课程的计划，没有相关配套资源和制度的配合，只会导致课程计划的可执行性差，如果我们只在课后发发反馈表，只会犯刻舟求剑式的错误，并不能找到培训项目失败或失效的真正原因，也就没有办法逐步加以改善，最终形成适合企业的培训模式。
因此企业经费的后期投入和企业领导的重视也是相对比较关键的因素。对于资源有限的中小企业而言，针对不同性质的培训项目，评估方式应该有所区别，有些项目只需要发发问卷，而有些项目则需要花费时间和精力做追踪。
企业可以根据项目的特点和重要性（尤其是成本）展开组合运用：第一类是只需要采用问卷调查的培训项目。这类培训项目往往与实际工作关联度不大，如一些员工需要类的课程或制度告知，或者因为培训部门并不能直接对培训项目的质量进行评估，如推荐给决策层的某个课程，培训效果是否满意基本依靠参与者主观判断。
第二类是以问卷调查结合其他方式。调查问卷是一个基本的评估手段，根据培训项目的特点和企业的要求，我们将调查问卷与其他方式有机组合起来运用，如与书面/口头考试+心得报告结合，与结合心得报告+上级评估的方式等。上级评估的方式也可以与心得报告结合起来，更有利于评估信息的多源化，提升评估结果的科学性。
企业培训师吉宁博士管理培训网小编在这里强调：我们可以逻辑严谨地证明培训工作完全是为企业赚钱的，但中小企业要用好这个职能必须基于企业的现实来寻找适合自己的模式，没有哪个现成的体系是中小企业可以生搬硬套的。
