吉宁博士观点
随着全球经济一体化的发展，我国企业在拥有更多的机遇的同时，也受到许多国外优秀企业的冲击，面临着更多的挑战，提升企业经营利润的关键点之一就是加强企业生产管理，拥有了高质量的产品和高生产率，便可使企业在竞争的过程中多一分赢得把握。那么，怎样的企业生产管理才是有效的呢？
一、人的管理最重要
中国的企业经营环境经历数十年的演变，已经从最早期的卖方市场转变为今天完全以消费者需求导向的买方市场。在传统的卖方市场里，生产者生产出来的东西就可以卖得出去，而且也能控制产品的售价，使企业能够保持有利润而继续生存下去；在买方市场的时代里，情况大不相同，不但生产出来的产品不见得销售得出去，而且又要面对市场价格的竞争。对于这种趋势的演变，大家都感到加强企业生产管理才能使企业获取利润。
谈到企业生产管理，在今天严格来说，也不算是什么新的概念，每一家公司的经营者也会喊出管理很重要、管理要做好、必须加强管理等口号，然而，为什么每家公司的经营成果又有那么大差别呢？如上海顶丰公司630人，月做70个货柜，月工资110万，且上海地区工资差价是镇江地区的1.4倍左右，月工资却比镇江京友只多7万余元，人员数量少100多人，为何差异这么大呢？应该是有着企业生产管理上的差异吧。
管理是什么，很多学者专家已介绍过许多了，大家想必也有所涉猎，而我对管理所作的解释则从中国人最喜欢的拆字法来说明之。“管”字上边是个“竹”字，下边是“官”字，“官”者，干部也，管理的首要条件就是必须要有人来管理，而且必须拿着竹鞭来督导下级。
可是企业生产管理者凭什么来督导下级呢？总不能凡事随着自己的喜好来判定，绝对不可以有“只要我喜欢，有什么不可以”这种没有章法、没有根据的观念，完全只凭个人之好恶，来督导下级，故此，管理必须要有理，依理行事。这个“理”字就是企业生产管理中具体来说就是规章制度、标准、目标、计划。要管理好就必须先设标准、目标，确定计划，所谓的计划就是戴明博士所说的管理循环，P、D、C、A：有了计划阶段（P），就交付下级去执行（D），在执行过程中，企业生产管理者必须将实际结果与进度和原先的目标或标准相比较，以发现有没有偏差的地方，与所作的计划进度相符合，这就是查核C）的阶段，查核有问题的地方，指正，由下级自己研讨改正，这就是矫正、处理”阶段（A），然后再依“矫正、处理的对策重制定新的目标或标准及行动计划，这样重复不断的计划（P）、执行（D）、查核（C）、矫正处理（A）的管理过程，就是戴明博士和称为的企业生产管理循环理论。
很清楚的一点，整个企业生产管理的主体是“人”，企业生产管理者也是人，通过管理循环的过程，由属下（也是人）来达成所定的目标及管理对象，如生产管理、物料管理、质量管理、人力资源管理、采购管理等等，所以，说穿了整个管理的重点就在人的管理上，只要人的管理做好，其它的企业生产管理就能做好了。
一个公司的运作离不开窗体，流程和标准化及现金流量。在做任何管理时均应依标准，其方式均应以窗体之方式显现出来，在人的管理上，不能一概而论，因人的心智成熟和年龄及时代有着密切的关系，不同的年龄及时代的人，有不同的思想观念和见解，他们的一些需求亦有所不同，切记不能一成不变，死抱原则和规定，但大体原则要坚持，故对人的管理要有技巧，必须因人而异，采取适当的方式来领导统御，当然，最佳方式是以领导来替代管理人。
从上管理意义阐释，就可以了解到，企业生产管理不佳的公司所常见的共同问题就是不敢管理，不敢管下级，耽心反弹，无法领导统御，现场里要做一此改善活动，当然必须改变物流方式，机器设备布置方式，以及作业人员操作顺序和一些工作习惯等等，但是，往往只要作业人员有点意见，现场的管理干部就不感做下去了，不敢面对沟通，说服下级，不断没有领导统御，反而被属下领导了，说实话，如果要改变人的做事方法和习惯时，确实不容易，在有些公司，有时所做一些改善时，在没有去做时，大家均是先作一番批评和指责，说一大堆不能做的理由，根本没有人寻求执行改善的方法，将一项改善事项就扼杀掉了，同时也扼杀了改善者的兴心，导致大家就不去做改善了，甚是可惜。
第二个问题就是没有标准，目标，计划，好坏不知，赏罚不公，无章可循，当然也就谈不上企业生产管理了，所以，管理的基础就是要做好人的管理，并且建立照章办事的透明化做法，各阶主管对所交待的工作事项不应有质疑的态度，应依标准或规定，设法去执行行才是，所谓的执行就是要去做。
二、优秀公司和一般公司的差异
难道是上海顶丰人较聪明吗？企业生产管理的基本条件是要做好“人的管理”以及要做管理来管理的透明化境界，当然大部份公司认为这方面已经做到了：人的管理与考核也做得很好，可是怎老是比别人差呢？
在京友公司，其管理制度也很健全，可是和上海相比，整个人工成本为何会有那么大的差距，也许有人会说，是地区不同，其公司文化背景和设备，原料配方的影响，或者顶丰人的忠诚度较高，工资待遇好，人员流动率较低等等因素，这种几事不先检讨反省，客观地分柝存在差异原因，进而找出改善措施，反而找出一大堆理由，自我安慰，自圆其说，接受差异而不思改善的心态，就是所谓的鸵鸟心态，这种鸵鸟心态在中国是经常可见。
如果把这种差异的原因归之资待遇，地区及文化背景等因素，那就欺骗了自己，真的是顶丰设备，配方原料比我们好吗？如果我们仍然以“鸵鸟心态看待事物，则永远难以进步。
在企业生产管理上，台资企业确有独到的地方，因台湾受日本统治了50多年，有一点日本人敬业精神，相对大陆本土人来说要现实多了，在人情方面要淡溥一些，非常注重企业的利益发展，他们的认知也有所不同。
我们可以看到，有些公司对企业生产管理很重视，改善的活动也很积极，但改善的活动也很积极，但改善的成果却往往不大，这些公司与其说是不知道改善的方法，不如说是根本不知道问题在那里，换句话说，缺乏问题意识才是最大的问题，在台资企业，同一个现象，只要一见到就认为这是一个值得改善的问题，换成我们公司的一些人，或许根本不以为然，不认为是问题，那当然就不会动脑筋去改善了，自然就失去了进步的机会，也有些时候，面对问题也没设法去从根本上去解决，久日久之，便不了了之，待问题重现时，可以堂而仿之地说一大堆原因和理由，总之，这个不是我能解决或不是我的错。
就企业生产管理及改善的观点来说，没有问题的观点来说，没有问题就是最大的问题，因为没有改善机会，问题越多越好，表示有改善的机会，视问题为宝藏，因此，我们要学习别人好的生产技术之意识观念，具备洞察和发现问题的能力，再其次就是要使生产现场很容易显现问题，使生产活动透明化，生产现场一旦有异常现象，就能立即察觉并加以改善，这就是企业生产管理。
三、创建有自律神经的生产现场
企业经营的环境里，有经营得很好，也有经得不好，企业生产管理得很好的公司并不表示没有问题，经营得不好的公司并不表示有许多问题存在，不论是什么样的工厂都存在着各种各样的问题，故此，可以说任何公司都有问题存在，好的公司和差劲的公司的差异在于对种种问题的洞察力，以及解决问题的毅力和能力，优秀的公司首先将现场的问题显现，然后针对问题发挥全公司员工的才能，找出真正原因，并加以解决，差劲的公司则相反，无法知道问题所在，即使别人将问题指正出来，不但没有感激之情，相反认为是在找麻烦和他过不去似的，拒绝问题所在，反而又以其它方式将问题掩盖，要不用更多的作业人员或机械来生产，建立庞大的库存，以求安心，殊不知库存本身就是最大的问题，为什么会掩盖问题，当然不是有意，而是受传统观念的影响而不知不觉地掉入这样错误里，另一点是对自己的认识不清，不了解自己的工程能力如何，还没有去做改变时就将这样那样的困难放到前面，最终什么改善也没有去做了，自然失去了改善的机会。
一个会将问题显现的公司，就具有自律的神经一样，对于外界的环境能够感觉出来，并且能够采取相应的措施，比如说我们身体皮肤被擦伤出血，不需作任何处理也不致于血液流干而死掉，体内的血小板自然会作出反应，形成血栓，使创伤面流出的血液快速凝固，还有身体里有不舒服就可感觉出来，就医诊治，如果我们生产现场能做到这样，所有的问题就无处可遁形了。
只要有人就会有问题存在，解决之后，又会有新问题存在，如能依次将问题解决掉，就是改善的意义，差劲的公司就是缺乏发掘问题，解决问题的能力，如果有问题而不能显现出来，不良发生也被隐藏起来了，交货延期只会怨天怪地，有时明知不良多，而不是采取积极面去考虑如何改善，而是采取消极面来应对，如将在制品库存加到无限大，这样的公司当然不会改善进步了。
其实，我们往往在解决误问题的过程中又发现了许多的问题，只要继续解决下去，就能积累解决问题的能力，所以，问题就是宝藏。越多越好，当然，对问题要有正确的认识，是指潜在的，还是没有造成损失前就把它找出来，并把它加以改善，消灭掉；如果同一个问题一而再，再而三地重复发生，那就不是问题，而是灾难了。正如鸿海集团郭特铭董事长所说，错误不可怕，就怕犯连续的错误。
要使生产现场的问题显现出来，就必须先能区分正常与异常的现象，要能一看就知道异常的现象是否存在，并加以改善，而且改善的速度要快，要以对造成损失有切肤之痛的感觉来促使改善的加速进行，要达到上述目标，我们必须做企业生产管理之基础，即为工作了，并能持续维持，让所有同仁均能参与进来，这样对标准建立和落实执行就容易多了，整个公司将成为一个明亮，快乐的职场了。
四、如何导入管理体系
在做任何改革之前，大家的思想观念要改变，从意识上来改革，对交待的事情只考虑如何去达成，不要讲任何理由，去实践，去做，加以体验，天天练习，磨练，体会，如果只是知而不行的空谈，就没有意义，要做到知行合一，从公司最高主管到基层主管，达成共识，相信它会带给我们巨大的改善效果，只要大家有了信念和信心，相信我们会有卓越的成果。
其次我们可以成立一个自主研究改善小组，由各阶部门主管组成，重新检视公司的系统流程和标准，订出初期阶段的目标和计划，并落实地去执行。
在生产制作面，初期应结合公司的整体生产计划，来制订生产部的小生产排程，各课长做好生产控制，采取后拉式的生产方式，由后制程提出需求给前制程做生产计划，即后制程在什么时候需要，前段就在什么时候给后制程什么产品和后制程需要的数量；那么，我们如何确保后制程的需求和必要的产品数量呢？怎样才能杜绝不必要的浪费产生呢？我们必须做到以下几点：
1》生产总量有控制：
2》生产指示有单据：
3》各产品均有标识，标明产品数量，规格尺寸；
4》生产进度依（计划）排程。
在生产过程中，首先要有明确生产计划，所谓的生产计划便生产排程，必须依排程来生产，生产指示单开出时机，要依生产排程，结合自身的制程能力，来决定前制时间，确保满足后制程的生产供应，杜绝库存的浪费，在当今的制造型企业中，库存是万恶之源，产生的浪费主要表现在如下几个方面：
A，产生不必要的搬运，堆积放置（现目前在京友公司此现象较为严重）B，先进先出作业困难：
C，损失利息和管理费用。
D，物品价值会减低，变为呆滞品。
E，占用厂房空间，造成多余的工作场所，仓库建设投资浪费。
F，没有管理紧张感，阻碍改进，库存量一多，因机械故障，不良品所带来的后果不能马上显现出来，对换模换线时间缩短永远不会排到优先级G，设备能力及人员需求的误判，设备能力有平衡也看不出来，人员过剩是否也没法了解，故，我常对我们的同仁讲的一句话，要让生产线很“喘”为佳。
上述列出如此多不良，为何我们还要生产库存呢？因为我们怕出问题，如机器坏了如何，原材料有毛病如何，有不良品或者换模换线较多时不良品多，如遇杂单怎么办？受供货商影响后段不能按进度生产我们又该怎么办等等！故此就让我们改善的步调就慢了，所以我们要设法降低库存，减半再减半；另外：很多人认为依订单量提早做出来是提升效率，其实制造过早也是浪费，很多人不明白，反而认为多做就是提升效率，提早做能减少损失，显然，这是一种极大的误解。如能依最少的人员做出后制程需要的量才是真效率。
我们要知道，公司的利润主要是从售货而来，并不全是从此早做出和多做的产量上来，既然没有直接关系，你说这合算吗？过早生产只是提早用掉材料，人工费用，同时也把等待浪费也隐藏起来了，致使企业生产管理人员漠视等待的发生存在，久日久之库存就多了起来。
为了有效地控制库存，我们在企业生产管理现场要有明确标识（挂单），对生产方面要做好统计和控制，所有操作人员严格执行生产指令，不得超做，主管应在下班前登记每人每规格的数量，以达到控制的目的，在材料控制方面应计算材料利用率，每日登记材料领用状况，所有记录均应有相应的窗体，同时统计每日每人的不良状况，以降低不良，提升材料利用率，有了统计资料我们就可以做分析，明确了解改善的方向。并落实地执行！
