吉宁博士观点
大多数中小私企的管理水平仍然停留在构造管理的基础阶段。创业者在企业发展初期，就应该要考虑企业的未来去向，对于经理人所认为的“成本、价格、质量”是企业的真正核心竞争力，技术创新能力与管理创新能力，所谓的“成本、价格、质量”只不过是它们创造的成果而己。即要将企业办成一个什么样的企业，它需要配备怎样的资源，管理是一项系统工程，在处于管理初级阶段时，就应该以系统化的眼光来看待它的动态发展，即在企业的粗放式管理阶段就应该去探索精细化管理之路。
传统的中小企业管理从侧重操作、凭经验做管理，转变到具有较强专业能力、能以系统的中小企业管理方法与管理工具来处理企业问题。精细化管理强调一个“细”字，它使得过程控制成为关键。
其次，它要求经理人能够有效地解决问题）。所以，专业化是精细化管理的首要条件，管理欠缺专业能力（专业能力是相对企业发展需要而言的，满足不了企业发展需要或将经理人摆错了位置，使其未能发挥自身专业能力的，亦属于欠缺专业能力这个范畴），精细化管理就不可能成功。专业化不只是对经理人的专业能力提出了要求——它要求经理人必须持续学习，以提供工作所需要的各种知识。同时，它也对经理人的工作方式也提出了新的挑战.
例如：传统的财务管理人员以办公室为办公地点，以核算数据、提交财务报告为主要工作，而精细化管理则要求财务管理人员必须成为财务管理与控制方面的专家，他必须将工作中50%以上的时间用深入到企业运作的各个环节（包括对产品、生产工艺、作业流程等内容），了解企业成本流及主要的成本中心，找到成本控制点，以提出可行的成本控制方案。
中小企业管理将企业视为一个整体而不是分裂开的事物，从全局的角度来思考问题，并发掘发展机会。系统性在企业中的具体运用例子莫过于PDCA管理循环了。企业管理问题之所以重复存在，一个重要原因在于经理人的工作没有做到很好的衔接，而是处于断裂状态。
中小企业管理要求经理人的工作方向发生转移，即从以工作任务、修补问题为导向转变为以工作成果、发现机会为导向。在任何一家工厂，精细化管理始终都以持续地“降低成本、提升质量、缩短交期”为关注要点来展开。要使工作具有成效，经理人就必须区别对待工作（实质是区别对待工作资源），并对工作有所取舍。取舍的本质是“扬弃”。
而要控制过程就必须对过程中的每一个动作控制到位，这除了需要执行力外，更需要执行这些动作的专业能力（首先，它要求中小企业管理必须对工作有所了解，现实中，大多数中小企业都处在粗放式管理向中小企业管理转变的过程中，且这种过程呈现停滞不前的现象，从而成为中小企业管理的一个管理瓶颈。因此，正确理解精细化管理是实施精细化管理的前提.
它涉及到资源如何利用的问题——中小企业管理既不能将现有的资源放在无效、没有前途的业务上，也不能将现有的资源重点放在今天的销量较好，但不能成为明日生计来源的业务上，而应该放在创新业务上，即明天的生计来源上。另一方面，它要求经理人必须具有正确、清楚的工作目标，并确保这一目标得到足够的资源（特别是人力资源）。在日常的管理活动中，经理人一般会对好的经验予以推广、发扬，但对错误的产品、工作、业务、市场等却缺乏放弃的勇气。其实，需要推进与需要放弃的是互为补充的，这是因为放弃往往解放了必要的资源，以使企业能够在正确的业务上具有足够的资源。因此，发扬与放弃应当具有相同的优先级。每隔一段时间（一个季度或半年、一年），企业有必要系统化地评估企业的所有产品、服务、活动、企业文化和所有的重要的组成部分，以明确要放弃哪些过时或错误的举措，或值得发扬的宝贵经验。
