吉宁博士观点
弗里德曼说：世界是平的！当一个全球化知识经济的时代已展现在我们面前，以科技创新和集体创造力为核心的知识资源已成为这个时代组织中的另一种资本，它有着资金资本无从替代的作用。如果一个组织没有掌握高新技术的人才，就没有知识资源的优势，也就没有竞争的优势。尤其是工程管理咨询企业，是一种开创性的技术服务，它的发展取决于对智力资源的占有，而智力资源的载体是人才，因此创新的人才是工程管理咨询企业的核心。因此，从某种意义上说，谁拥有了21世纪的人才，谁就拥有了21世纪的财富。21世纪的竞争是人才的竞争。纵观改革开放20多年来，我国出国留学生已达40多万人，但学成回国者只有1/3左右。国际间的人才竞争如此残酷，国内各组织间人才争夺又何尝不激烈呢？加之我们国家竞争性项目实行了备案制，对工程咨询质量方面提出了更高的要求。所以，如何建立一支稳定的、高素质的工程咨询队伍，使之既能满足国内工程咨询市场的需要，又能在国际工程咨询事物中发挥应有的作用，就成了摆在我们面前的一项共同的课题。
人才管理是人力资源管理的一项重要内涵。所谓人力资源管理，是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以实现组织目标。其主要内容和任务包括求才、用才、育才、激才、留才等几个方面，并由人力资源的战略规划、决策系统、人力资源的成本核算和管理系统、人力资源的招聘、选拔与录用系统、人力资源的教育、培训系统、人力资源的绩效考核评价系统、人力资源的薪酬、福利与激励系统、人力资源的保障系统、人力资源的职业发展设计系统、人力资源的政策、法规系统、人力资源的诊断系统等子系统支持。
人才是市场经济中的第一要素，人才配置是各种要素配置的首要问题。我国组织人事部门为适应市场经济的需要所进行的人事档案、户籍、人才市场等方面的改革已基本形成了人才流动的运行机制，那么，我们怎样才能更好地选择和使用工程咨询事业发展所需要的人才呢？
首先，管理咨询企业是树立组织内部的人才意识；
组织的各层领导，特别是主要领导，要提升认知水平，头脑中树立人才是组织的最大财富和以人为本的经营思想，建立人力资源管理的概念，成为管好人才、用好人才的人才和经理人。人力资源是组织构成的主体要素，领导是组织行为的策划和决策者，决定着组织的发展方向和目标，其实施的对组织的管理，很大程度上是对人的管理、对人才的管理。如果把组织比作一张网，那主要领导就是总纲，管理方面的人才、专业技术方面的人才就是分纲和各网目上的节点，组织领导要因循纲举目张的用人之道，成功之路。较大的工程咨询机构应设立专门的人力资源管理部门，导入ISO质量管理体系的企业，应切实执行，对人力资源管理实施系统化、程序化、规范化的管理。
其次，管理咨询企业就是求才、选才。
人才，一般是指具有某方面或相关领域较深知识的人，以及具有较高或特殊技能的人等。人才既指群体也指个体，是不断变化的，不同的时点有不同的标准和内涵。对工程咨询机构而言，它是一个知识技术密集的智力型服务行业，需要的不外乎是管理策划方面的人才、专业技术方面的人才、后勤保障方面的人才、公关人才等。目前，我国虽然已有1000多家甲级工程咨询机构，但工程咨询业在我国只有短短十几年的发展时间，还处在初级阶段，不论是咨询的深度、广度，还是咨询项目的数量，都不能很好的满足我国基本建设工作的需要，这个问题越是基层越突出，与发达国家有近百年咨询发展史的咨询水平相距甚远。就是说，对我们整个国家来说，工程咨询的专业人才还是总量不足，尤其缺乏高素质的工程咨询人才。与此同时，还面临着来自国际工程咨询机构以及国内相近行业的竞争。因此，我们应本着适才适岗的原则，不搞论资排辈，不搞静止的唯文凭论，注重真才实学，德才兼备，根据本组织的实际需要和发展计划，对各部门、各层次、各个工作岗位所需各类人才应具备的知识结构、劳动技能、创造潜能、心理素质、行为规范等进行认真细致的调研，结合我国咨询工程师考试注册，制定相应的标准、要求和考核测试办法，通过内部发现、对外招聘、吸收优秀毕业生等手段和形式，不拘一格，甄选出适于本组织发展需要的真正人才。
第三是管理咨询企业用才。
只有为组织所用的人才，才是有效人才，对组织来说才是真正的人才。靠一流人才创造一流业绩，就是最大限度的挖掘人力资源的内在潜能，激发每个人才的积极性、主动性和创造性，尽其所能，发扬团队精神，最大限度的满足顾客需求，实现组织目标。另一方面，人才也有实现其自身知识价值、技能价值、人生价值等多种自我价值的愿望和要求。特别是当个人的主观愿望及自我价值与组织的发展目标和要求一致，找到最佳结合点的时候，就会更好的激发潜能，创造出优良的业绩。组织可以采用灵活多样的人力资源管理办法，能者上，庸者下，通过竞争、轮岗等形式，让那些既有专长又有事业心，富有创新意识，勇于拓展自我的人在组织内部流动，让他们担任技术负责人、项目负责人、项目经理、甚至部门或组织领导，充分发挥他们的聪明才智。否则，弃才不用，不但造成人力资源的极大浪费，增加组织运行成本，还会产生组织冗员，甚至造成人才流失，影响组织活力。
第四是管理咨询企业育才。
当今世界是知识爆炸的时代，新的学科及边缘学科不断出现，科技知识更新异常迅速，信息全球化、大众化的趋势推动着历史的进程。不论谁掌握着多么高深的知识、多么高难的技术，如果不坚持继续学习，将很快落伍，不再具备人才的优势。所以，育才是相当重要的。组织应当把人才的培育作为创业之基，立业之本，有计划的对各类人员进行培训。对那些积极吸收新知识，创造性开拓工作的人，给予相应的褒奖乃至职务的提升，以此肯定观念更新、知识更新的重要性。通常可以通过培训计划制定目标，进行岗位培训、岗位练兵、
内部交流、讲习讲用、外出培训、考察、考试考核等活动，不断提升管理咨询企业人员的素质。当然，个人也可根据自身的特点和优势制定自己的学习计划和要达到的阶段目标，自觉提升个人素质。
第五是管理咨询企业绩效考核。
组织中的人才，也是普通的员工，应通过月度、季度、年度的绩效考核，根据岗位职责和实际完成的工作量，对其的业务能力、工作态度、工作方式方法、工作业绩等进行考评，并尽量的将工作绩效量化。考核结果视为其晋升职务、接受奖罚、增减薪酬、接受培训等的重要依据，以此调动各类人才的积极性。
第六是管理咨询企业建立科学有效的激励机制。
人才也是人，有其固有的自然属性，有着具体的物质和精神方面的追求和向往，有自身的价值观，渴望其知识、技能、工作、人格等得到组织和社会的认可和尊重。激励机制的主要内容是价值分配，它是人力资源链条管理（价值创造，价值评价，价值分配三个主要环节）理论的重要组成部分。价值分配的内容不仅限于工资、奖金、股权、红利，还应包括职务、职权、职责、信息、机会、学习等内容。同时，在知识经济时代，对人才的精神激励也是非常重要的。这种激励不只是传统的表彰、表扬、荣誉称号，还有深层次的关心，理解，信任和尊重等。从激励的角度看，激励的依据是价值评价，手段是价值分配，目的在于组织价值的主要创造者——人才，更好地发挥主动性和创造者，为组织带来更多的效益。
最后是管理咨询企业留人。
人才市场是开放的，人才是流动的，留人只是相对的，留心才是主要的。要留住有用的人才，组织就要有吸引人才的地方。一是组织通过自身蓬勃发展的工程咨询事业为各类人才提供良好的发展平台，靠事业留人；二是文明科学的管理制度，创造良好的文化学术氛围，靠文化留人；三是各层领导，特别是主要领导的亲和力、凝聚力和团队精神，靠情感留人；四是丰厚的物质和温暖的精神给予，靠利益留人；五是靠提供多种培训和学习深造机会及提拔重用机会，靠发展前途留人。
总之，工程咨询组织是一个复杂的系统，人才本身也是多面的，变化的，人力资源管理的方式方法也不能一概而论，应因时、因地、因机而变，只有符合自身特点的管理方法才能更好的发挥人才作用。我们应当不断探索在新形势下解决新问题的新方法，全面做好工程咨询人才的管理工作。
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