吉宁博士观点
面对全球性跨国公司的重组及全球战略，加之这些公司在成品油分销业务上都有一套先进的管理方式和技术，未来国内成品油市场的竞争将十分激烈，国内成品油销售行业将面临严峻的挑战。面对新形势，要使自身立于不败之地，必须着力于推动成品油流动的现代化。连锁经营管理作为当今世界发达国家零售业最主要的组织形式和经营管理方式，其实质就是把现代化大企业，大生产的组织原则应用到流通领域，对经济活动实施专业化、标准化和信息化管理，从而达到降低流通费用提升规模经济效益的目的。与传统经营方式比较，它是一种经营方式的创新，对提升石油、石化销售企业的市场竞争能力具有重要意义。
一、我国加油站经营的现状分析
目前国内加油站很少是连锁经营管理的，多数还处于低水平分散经营的状态，各行各业均有涉足，各显其能各自为政。
1、经营规模小。
在全国近9万座加油站中，国有加油站（主要是石化、石油两大集团）有3万多座，约占全国加油站的30%左右，其余的均为社会各业和其他经济成分经营的加油站。我国年成品油零售量5000万吨左右，按高限估算，单站年平均销量只有500吨左右，而美国年成品油零售量4亿吨以上，只有18万个加油站，加油站的单站年平均加油量达到2500吨左右。
2、管理水平低。
成品油销量已落后于国内其他零售业。据国内一位资深商业经济评论家评价，由于成品油零售市场长期处于自我封闭和半封闭状态，国有成品油零售的经营管理只相当于国内零售业80年代的水平，基本上没有形成规模经营。如果同国内外石油公司管理的加油站相比，差距也比较大。如壳牌石油公司在天津收购了十几家社会加油站，按其公司形象设计改造管理后，加油量平均提升了2.3倍。目前我国石油、石化两大集团销售企业的加油站不同程度的存在着组织化程度不高，管理手段落后，科技含量低，内部管理不严密，流通费用高的情况。由于缺乏竞争意识和竞争机制，职工素质偏低，服务意识也差。从集团公司内部看，即使是集团内部所属的加油站，也由于各自的利益相互竞争。例如同一条公路上两个相邻的加油站，虽然资产属于同一集团公司，但一个属炼油企业，一个属销售企业，尽管加油站的视觉形象统一，但油品的零售价格，企业服务规范却不统一，各行其是。用现代营销观点看，这是一条既丧失自身优势又相互消耗的经营方式。
3、零售的业态落后。
加油站是一种最适宜连锁经营管理的零售行业，它也是国外最早实行连锁经营管理的行业之一。首先，从商品的市场定位来分，商品单一，消费差异小，目标市场明确；其次，有现成的油库，可以改造成配送中心；第三，已有的零售网点，得天独厚的行业优势。如果说国外石油公司加油站进入中国市场主要靠的经济实力的话，那么石油、石化两大集团就应该靠这些已经形成的网络，争取在较短的时间内，把这些网络改造成为能与国外石油公司抗衡的具有现代化水平的连锁加油站，这不论是对原有的成品油流通体制，还是对原有的经营观念和经营方式都是一种变革和创新。但是，要将这些分散的低水平经营的加油站，改造成具有现代化管理水平的连锁企业，并不是一件容易的事，因为它是对原有经营方式的深层次改革，使对原有利益布局的一次重新组合，必然会影响到一些部门和个人的利益。但是这种改革对石油、石化集团及其加油站以后的持续发展有着不可低估的作用。
二、加油站发展连锁经营管理模式的条件
从国外发达国家加油站连锁经营的成功经验看，一般都是在搞好直营连锁的基础上再发展特许连锁经营。而目前石油、石化集团加油站还未形成真正意义上的直营连锁，因此，首先应将直营连锁模式建立起来，然后再发展特许连锁，这样有利于加油站连锁经营的稳步发展。如果在直营连锁模式还未建立的情况下，就急于展开特许连锁经营，就会因缺乏后续技术支持和经营服务的监督而出现失控。同时由于国家在特许经营的法律体系方面还不够健全，特别是作为特需方的石油、石化集团声誉和利益受到损失时，很难用法律手段保护自己。
1、直营连锁经营管理模式。
建立直营连锁经营模式一般应具备六个必要条件：一是要有相当的经济实力，统一的资本所有权和经营权；二是要有可作为扩张复制标准的样本店；三是商品的市场定位要明确，目标市场必须具有发展潜力；四是要有一整套专业化和标准化的《加油站营运手册》；五是要有高效的通讯网络管理信息系统；六是要有一套完整的企业形象设计。从石油、石化集团现有的条件看，可以说已经具备了三个条件，还需完成第二、第四和第五个条件，这也是决定直营连锁是否成功的关键部分。只有在直营连锁经营管理模式形成之后，才有条件建立特许连锁经营模式。
2、特许连锁经营管理模式。
与直营连锁经营管理模式的条件既有相同处，又有不同之处。特许连锁店与总部之间的资产关系、经营权、商品来源、人事的任免权等主要是通过特许经营合同来制约的。因此，特许经营模式必须建立在明确的行为规范和量化指标上，它包括单店管理体系、员工培训体系、技术支持服务体系、监督管理体系、特许经营权组合等。特许经营权模式的建立比直营连锁经营管理模式相对要复杂一些，因为特许者与被特许者之间没有资产关系和人事关系，维系二者关系的主要是靠特许方提供的在同行业中具有较高商誉的商标和具有盈利能力经营模式，靠特许合同和有关法律法规的约束。因此，对特许方来说，建立特许经营模式，首先是要建立一套具有转让价值的商标和经营方式；对受许方来说，必须保证自己的投资能得到相应的回报；其次是要有一套完整的特许经营合同来约定双方的权利和义务，保障双方的权益，同时还要监控受许人，以防止出现失控，当影响特许方信誉、形象和利益应及时处理或中止特许。
三、 加油站建立连锁经营管理模式的对策
1、组织机构的合理化。
加油站连锁经营管理必须有一个组织机构合理的总部。连锁经营管理的统一采购、统一配送、统一企业形象、统一服务规范、统一广告宣传、统一价格、统一核算都是连锁总部组织完成的，因此，建立一个高效运转，指挥灵活的总部至关重要。
城市（区域）连锁总部可设在区域某中心城市，下设配送部（内含采购、储存、送货三部分）零售营运部（内含直营特许两部分）等部门，主要承担配送和零售功能，负责对区域连锁公司配送中心，直营、特许加油站销售业务及发展新店的管理。省级（直辖市）连锁公司总部主要承担执行功能，包括对城市（区域）连锁公司的“三化”管理、财务管理、人力资源管理、商品购进和调运管理等。集团连锁公司总部主要承担决策功能；包括集团内连锁经营管理的总体策划，“三化”标准的制定和建立，油品统一采购、调运、配置、促销等，对省级（直辖市）连锁公司的执行情况进行监督。同时由于省、直辖市的市场范围和管理层次不同，省、直辖市连锁总部机构可分为省级连锁总部和直辖市连锁总部两种。因此，组织机构上也应有不同。
（一）省级连锁总部机构的设置。由于省级公司下面还设有地市级石油公司及其所属的加油站，而且目前成品油的资源配置，都是以省为单位进行的。各地市石油公司的市场范围和供应，加油站送货多是由地市公司承担。省级总部职能主要是按照集团连锁总部的决策执行功能，是本省成品油连锁经营管理，指挥和利润中心。省连锁总部的职能包括本省所需资源的采购、运输、储运、配送；配送中心和加油站的选址，开发维护；人力资源的培训与选用和绩效考核等；市场信息的收集，分析整理以及内部信息系统的管理；对外公共关系的处理和对各个部门的协调；成品油经营的统一核算；加油站的日常管理等。
（二）直辖市连锁总部组织机构设置。直辖市石油公司的市场供应范围没有省级公司大，但它的供应量大，直辖市石油公司一般只管理几个市区和几个郊县。因此，直辖市连锁总部可以不再设立区域连锁，可以由连锁总部直接控制到连锁加油站，直辖市连锁总部组织机构完全可以按省级连锁总部机构进行设置。一些供应范围较小的省级或计划单列市石油公司在设置连锁总部时，也可以采取这种组织机构进行设置。
2、配送系统的合理化。
连锁经营管理的成功取决于物流配送系统的合理化，配送中心是以商品的物流管理为对象，是连锁经营的配套工程，是实施统一配送的基础。一个经济合理的物流配送体系是保障连锁经营管理，降低经营费用的重要途径。实施配送的最终目的就是要通过对原有不合理配置资源进行重新配置，对油库重新分布，对运输流向的重新调整，以及对不合理的业务流程进行调整，经营结构的资产重组，从而达到减少流通环节，降低流通费用的目的，因此需要作一些前期工作。
（一）形成以经济区域划分的配送网络体系。打破以行政区划建立的省、市、县三级储运设施物流体制，按照各经济区域的消费量、消费结构、资源构成和成品油合理流向，重新规划和布置原有的储运设施，关闭利用率低的油库，提升剩余油库的利用率和周转次数。
（二）按照新的配送网络，调整运输流向，逐步改变运输方式。根据我国炼油业加工能力的富裕情况，按各省市市场消费量安排炼油加工量布局，充分利用生产企业的储运设施实施就近配送；调整原有不合理的油库隶属关系，合理配置资源，按照成品油的合理流向重新规划运输路线，实现成品油调运方案的最佳化；三是在消费量集中的地区修建成品油长输管道，逐步使运输结构合理化。
（三）发展公路运输，对区域配送中心辐射范围内的直接和零售店逐步采用分仓式，大吨位油罐汽车的公路配送方式。将分散于各级石油公司和加油站的油罐汽车集中起来，组成专业化的运输公司，实施专业化运输管理。提升油罐汽车的利用率，降低配送运输费用。
（四）采用现代化的计算机管理技术和物流技术。按照现代化成品油配送中心的要求，运用计算机技术和物流技术，改造原有的储运设施和设备，使其具有计算机管理系统和自动化物流设施，管理控制一体化的现代化配送中心。
3、经营网络的合理化。
区域内加油站采用横向一体化策略，把销售企业的加油站，集团内的其他单位的加油站组成直营连锁经营管理网络；同时可以对条件较好的社会加油站用特许的方式，组成特许连锁经营管理网络，将直营、特许连锁加油站组成区域连锁公司，这样地市（区域）连锁公司就形成了批发、配送、零售纵横交错的连锁经营网络。
