吉宁博士观点
进入２１世纪之后，全球经济一体化进程的加快，导致各国家、各地区之间合作频频。致使项目管理国际化的发展，工程项目日益复杂，建设速度日益加快，我国工程建设项目管理已呈现出了既规范又多样化的发展态势。除CM、PM等通用的管理模式外，还有EPC（工程总承包）、BT（建设—移交）和BOT（建设—运营—移交）等方式，根据企业非营利性投资项目的运作，又出现了专业化公司代业主进行项目管理的“代建制”等新模式。
我国新时期工程建设项目管理的发展趋势，可简要地用“两个竞争”、“三个提升”、“四个走向”来描述。
1．两个竞争
（1）以降低报价为主的费用竞争转向技术、管理为主的竞争
1984年我国实行招投标管理体制以后，第一次把工程项目实施引入市场竞争机制，实施了“以定额为主线，设定标底，限制报价”的市场运作模式。这一模式由于受量价合一定额的制约，使得标底和报价均严重脱离市场，从而导致市场竞争的模糊和不彻底，企业真正的水平和实力无法在投标竞争中体现，基本建设项目造价控制也成为空中楼阁，单纯的拟合定额的竞争模式难以发挥优胜劣汰的作用。
2003年原建设部发布了工程量清单计价规范，明确提出“无标底招标、清单计量、市场定价、企业竞耗”的市场模式。虽然以综合单价自主报价的方式触动了企业的深层次竞争意识，但由于片面强调低标价中标，而且清单完全建立在技术已经定格的施工图设计基础上，不能也不利于体现企业的核心竞争力。
2008年，主管部门实施新的工程量清单计价规范以后，价格竞争空间大幅减少，促使企业强化管理、优化技术方案、广泛使用新技术、新工艺来提升自身竞争实力。特别是随着企业大力引导企业推行工程总承包以来，把技术创新和管理创新纳入到竞争机制中，极大地调动了广大企业的生产力进步意识，尤其是企业主管部门对设计施工一体化的改革，施工图设计将逐步位移到施工企业，以初步设计（或方案设计）招标的总承包运作模式将是建设工程项目管理新阶段的典型体现。
（2）市场准入以企业资质为主的竞争逐渐趋向于企业自主品牌能力的竞争
随着社会主义市场体系的不断完善，业主对建筑服务水平要求越来越高，愈来愈重视承建自己工程项目经理的综合素质以及工程项目团队能否提供高水平管理服务的能力。更加重视企业品牌，强调信誉保障，诚信经营和服务质量，尤其是工程项目管理人员的职业水平，工程项目管理的创新运作，大众化的社会评价已逐渐淡化了对企业资质级别的重视。此外，我国建筑业要在国际国内融合一体的大市场中扩大份额，必须尽快培育和发展具有国际市场竞争力的跨国公司，加快培养一批具有高水平国际化的工程项目经理和职业经理人队伍。
新时期建筑市场竞争最终趋向于企业创建自主品牌能力的竞争。这一竞争过程主要表现为三个层次：从创建“名牌产品”的质量竞争，发展到质量加成本加人才的竞争，再到高端管理的高层次品牌竞争，就是质量、成本、人才管理，再加资本运营的竞争。显然，建设单位一般都希望让有经济实力和融资能力、具有高端管理人才的企业中标，甚至通过BT、BOT等模式，以定向议标的方式，把工程交给自己中意的承包人。国内外建筑市场的需求证明，我国建筑业多年来倡导的以项目管理为核心，提升企业总承包能力、资本运营能力、自主创新能力三位一体的“高品质管理，低成本竞争”理念，是完全正确的。
2．三个提升
（1）以项目经理责任制为核心，提升项目团队建设
项目生产力的组织形式是项目经理部。项目经理部在发展过程中逐步建立和完善了项目经理责任制、项目成本核算制。当前两制建设已成为广大企业经营决策和项目管理主线的内部结合点和普遍采用的基本生产管理形式。它为企业优化配置社会生产要素，发展项目生产力，扩大经营规模，提升企业综合效益拓宽了广阔的空间。
今后相当一段时间我国工程项目管理深化升级的重点仍然是要把健全完善以项目经理为责任主体的企业质量安全保证体系，作为项目管理和团队建设的第一要务。坚持用“以人为本、安全为先、质量为基、绩效为佳、创新为魂”的项目核心价值观来凝聚团队、激励人心，不断拓展服务内容，打造团队品牌效益。
同时还要重视外围团队建设。用团队管理的原则和方法处理外围关系的协调工作，要与相关合作单位、竞争对手、行政部门、社会监督以及普通大众建立融洽、和谐的工作关系。以诚实信用的市场运作原则相互理解，以公开公平公正的规则处理各类矛盾，以实现项目效益最大化为目的规避项目风险，确保建设工程项目目标安全、优质、低耗、高效地完成，充分体现总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量协调新型和谐共赢的运行体制。
（2）加强节能减排与环保，提升项目综合效率
全面实现企业可持续发展，充分实现经济效益和社会效益的最大化。企业首先要在投标方案和实施措施中广泛推广建筑节能技术，充分体现节水、节地、节材、节能和环境保护的基本要求，降低设备功耗，提升能源效益。同时必须高度重视工程项目建设过程的高效运营，创新经营管理模式。如通过运用BT、BOT方式提升项目的资本运营效益；通过高端管理、人才教育、制度建设、资源配置等提升项目管理的综合实施效率；通过有效沟通、信息手段、诚信评价来提升企业的品牌效应和社会效益。
工程项目的高效益主要体现在三个方面，第一是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖惩”的质量线；第二是“标价分离、逐层负责、精耕细作、集约增效”的成本线；第三是“项目文化、安全生产、绿色施工、CI标化”的形象线。严抓质量、成本和形象三条线是实现工程项目高效益的前提和基础。
（3）构建和谐，以人为本，提升劳务层管理
落实科学发展观，建设和谐企业，坚持以人为本全面实现和谐共赢的多方合作的目标，构建和实现管理层与劳务层之间以及专业分包之间的和谐管理创新机制。但是当前这种机制并不健全，特别是劳务输出管理与岗位技能水平和素质教育相对滞后，某种程度上已成为工程项目管理深化升级的瓶颈，更是总包单位强化工程项目管理的重点。因此，加强劳务层管理，提升劳动者技能水平和业务素质，关注劳动者健康和安全；注重现场和谐与两层建设至关重要。
3．四个走向
（1）由传统项目管理转向运用信息技术优化升级管理的新走向
20世纪80年代，我国工程项目管理主要是运用传统项目管理方式进行施工生产组织。进入20世纪90年代以后开始向现代项目管理转变，比较重视横向广度方面的发展。比如：在进度控制方面出现多平面（又称多阶）网络理论和方法；合同管理和索赔方面的研究也开始日益深入等等。进入新世纪以后，工程项目管理学重在纵向深度方面的发展。项目管理趋向大业主、多投资、高科技，在项目控制方面的分析已形成系统的理论和方法，质量控制全面向ISO9000和ISO14000系列发展，工程风险管理研究也越来越受到重视。特别是信息管理、网络技术的推广应用，有力地促进了现代项目管理的创新发展为管理层次的升级提供了有力保障。
一是因特网为工程项目实现计算机辅助管理提供了先进科学的工具。工程项目管理信息系统（MPIS）软件的开发和互联网的应用使得工程项目费用控制、进度控制、质量控制、合同履约和人力资源管理等子系统，均可实现工程项目零距离管理，为工程项目实现集成高效的管理提供了快捷方便、准确的技术支持。可以说已成为项目管理的先进生产力。
二是奥运工程建设以创造项目价值为目标，多方共赢的集成化管理，为项目管理创新发展提供了新鲜的经验。奥运工程建设规模大、技术含量高、管理跨度宽，创造出了具有深刻内涵的项目管理思想，广泛融合、集成了现代管理技术和方法，提供了企业经营全过程、全方位系统管理的新经验。这些经验，包括多资源消耗的定量化管理经验、多要素配置的数字化管理经验、多主体共享奥运“三大理念”的项目文化建设经验，多群体和谐的人性化管理经验等等，突显出了项目管理多方共赢的集成化管理之精髓。鸟巢工程应用BOT模式，运用项目管理的系统方法、模型、工具，在工程项目全过程中把共享资源和利益群体进行整合，实现了工程项目具体目标和投资效益最大化，充分体现了工程项目管理过程系统集成和内在规律的本质要求。
三是虚拟建设概念的提出为工程项目管理创新发展提供了驱动力。虚拟建设的概念是从虚拟企业引申而来，虚拟建设针对的是工程项目。1996年美国发明者协会第一个提出了虚拟建设概念。主要体现在三个部分：设计和施工相结合；通过电子技术进行沟通；业主方、工程管理方、设计方、供货方横向联系的管理技巧。
总之，如何有效地、充分地利用信息技术和网络这类跨时空、可无限增值的资源，实现生产要素在项目上的优化配置和合理流动，不仅是提升项目管理效率和效益的关键，而且是促进人类社会活动集约化、节约化的重要内容。智力资源和信息资源的共享是时代的需要，是现代项目集成管理优化升级和创新发展的契机。
（2）从相对单一的施工现场的阶段管理转向项目全寿命管理的新走向
所谓全寿命管理即从工程项目前期策划，直至工程使用期终结拆迁的全寿命、全过程进行策划、协调和控制，使该项目在预定的建设期限和计划投资范围内顺利完成建设任务，达到工程质量标准，满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求。
长期以来，我国工程建设管理体制专业分散、职能分割，工程建设全过程的管理和咨询服务被分割在不同的职能机构，造成各职能机构缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，影响了决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性、施工的科学性和建设单位管理的完整性。
原建设部出台了《建设工程项目管理办法》，允许具有设计、监理、造价、招投标代理企业在自己资质允许的范围内进行建设工程项目管理，一大批综合性、多职能的工程项目管理企业应运而生，标志着我国工程项目管理进入一个全新的历史发展阶段。
一是倡导支持企业投资项目实施代建项目管理。提倡由建设单位委托专业机构（咨询公司或项目管理企业）代表建设单位进行项目管理，即“代建制”。项目“代建制”最早起源于美国的建设经理制。我国目前实施的“代建制”是指项目建设单位（使用单位）通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用的制度。
二是培育发展工程项目管理公司。工程项目管理由建设单位自行管理逐步过渡到委托咨询机构管理，也是项目管理方法在建设工程项目上广泛运用和深化发展的必然趋势。
（3）项目管理模式由不同主体的施工总承包转向以工程总承包管理为主的新走向
随着项目管理日趋完善，作为买方的建设单位对建筑业的要求和期望越来越高，以往对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代。建设单位更多地希望设计、施工和物资采购乃至项目试运行一体化。
基于国际承发包模式演变和发展势态，原建设部颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程总承包管理规范》，阐述了推行工程总承包的重要性和必要性，并参照国际惯例新版FIDIC合同文本，明确了工程总承包管理的具体意见。这对深化和调整我国勘察、设计、施工、监理企业的经营结构，加快中国建设工程项目管理与国际接轨产生了重要深远的意义。
（4）项目管理从“三位一体”的文明工地管理上升到以创新项目文化建设实现绿色施工的新走向
项目文化是企业文化建设在项目上的具体落实，是对项目主体和客体的全面要求。项目文化建设是由“过程精品、标价分离、CI形象”的三位一体管理模式为内容，由创建“文明工地”活动，提升到项目文化建设这一更高的层次。
项目文化有三个特征：露天文化，具有形象宣传力；显形文化，不同行为主体的统一性；劳动文化，重在加强劳务管理和作业队伍建设。项目文化建设充分体现了“以人为本”和弘扬中华民族传统道德的管理思想。
创新项目文化主要体现在场容整洁，行为规范，群体高效和环境优美等方面，更加重视以人为本，着力营造和谐融洽的项目环境，强调安全、舒适和绿色施工，一方面重视项目运营效率，另一方面强化环境保护和资源节约，将绿色理念渗透到管理创新、设计优化和施工工艺中，充分体现建筑业低碳运营的社会责任。关的，不能孤立地进行单纯性分析。各种职能的协调.作用.才是管理.的体现。
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