吉宁博士观点
企业文化建设规划执行问题已经成为很多领导者的“心病”。一大批具有战略眼光与远大抱负的知识型领导开始带领企业，希望迅速提升企业竞争力，实现企业的快速、可持续成长。但是，企业历史沉淀的种种弊端使这些领导“举步维艰”，而且很多企业内部关系复杂，“牵一发而动全身”，更加大了解决问题的难度。很多企业领导希望通过企业文化建设规划理顺关系，扫除发展中的障碍，但是企业文化建设规划执行成为很多领导面临的难题。
在企业文化建设规划咨询实践中，我们遵循了一些简单实用的原则，这些原则帮助我们在每个企业文化建设规划及组织效能提升的咨询项目中，都能够帮助客户解决企业文化建设规划中面临的重要问题，获得客户的认可。这些原则可以归纳为以下方面：
1、咨询顾问需要具备的素质及工作思路：
企业文化建设执行涉及到企业的方方面面，风险高，影响范围广，稍有闪失可能就会造成严重挫折，甚至变成“满盘皆输”。这时，企业一定要选择好咨询顾问，以确保企业文化建设的成功执行。合格的咨询顾问应当是知识面广、头脑灵活、对文化执行有丰富知识和经验、“攻守兼备”型的咨询顾问。而咨询顾问应当着眼于完成以下具体任务：
A、搜集全面真实的信息：在这个过程中，信息搜集的视野必须要宽，不能为了文化而文化，这样才容易迅速发现企业内部的关系体系。同时咨询顾问要注意亲和力的培养，以自然聊天的方式进行访谈，能够迅速赢得员工的好感与信任，获得员工的真实想法。只有通过全面、真实的信息搜集，才能防止因为片面、虚假的信息导致判断错误;
B、分析研究：对信息进行尽心尽责研究，主要关注不同利益相关者的矛盾之处，并积极探索矛盾中隐含的关键问题。而且我们的经验是，有效的解决方案往往在“打破沙锅问到底”的过程中就会开始“浮出水面”;
C、推演借鉴：对问题及解决思路进行推演，充分预估各个方案可能产生的结果。这时候要充分借鉴国内外企业的相关案例(目前国内有效案例少，因此国外企业案例的知识越丰富，推演反应速度也就越快)，这样才能够在短时间内形成完善的解决方案体系;
D、风险管理：由于开始涉及到企业内外的不同利益相关者，与利益相关者的互动变数多，因此文化执行的风险高，要求咨询顾问具备丰富的知识和文化执行经验，以达到预先防范风险，并在风险来临时迅速应变，有效处理风险的效果，保证文化执行的顺利实施;
E、关系整合：咨询顾问在很多时候需要肩负起促进组织内部沟通的角色，帮助领导进行关系输导及资源整合。同时还要注意保持咨询顾问的中立形象。因此，对于咨询顾问一定要把握有限介入的“度”，这就需要咨询顾问深入思考、丰富的经验与灵敏的判断。
2、对企业文化建设规划的意义进行广泛的组织沟通与传播：
我们在咨询项目中发现，几乎所有领导都遇到组织沟通与传播问题，而且全都存在“费力不讨好”的问题。其中，有一位领导对企业做了巨大的贡献，但是大部分员工都不知道。
在这种情况下，我们在设计文化执行方案时，首先要解决的就是企业领导的沟通传播问题。在一个咨询项目中，我们建议企业领导通过“每月一信”的方式，实现有效沟通传播，提升组织效能。沟通内容可以包括以下方面，并要达到相应的效果：
A、企业及领导正在做什么：要让企业内部清楚知道企业领导在做什么，这样员工也就更容易配合企业领导的工作;
B、企业及领导已经做了什么：已经取得的成就对员工的信心与期待具有很大作用。员工的信心越强、期待越高，文化执行中面对的困难也就越容易解决;
C、企业及领导怎么做的：方法传播不仅仅有利于树立领导威信，促进文化执行。更重要的是，有利于建立新的组织文化习惯，一旦文化习惯成为企业共识，整个组织效能将会有显着提升;
D、未来要做什么及目标效果：使更多的人愿意、并且知道如何追随企业领导，共同实现组织发展目标。
3、及时获得员工的真实反馈：
及时获得反馈能够显着减少犯错及犯大错的机会，保证文化执行的成功率，显着提升组织效能。在获得反馈过程中，要了解员工认为什么是重要问题，应当如何做来解决这些问题。
在咨询中，我们曾经用过一个方法：跟一些有思想、敢说话的员工共同对问题进行分析与推演，并得出一些结论，汇报给企业领导。这些结论引起企业领导的高度警觉，很快对一些具体做法进行沟通及相应调整。
4、不要为了企业文化建设规划而企业文化建设规划：
不少企业将文化执行变成为“生命在于运动”的行为。这些企业文化建设规划因为缺少明确的目标指引，后来失去清晰方向，使员工感到迷惑，导致员工抵制文化执行。
考虑到这些问题，我们在咨询过程中注重强调简单、明确的核心目标。在一个咨询项目中，该企业领导拿出一个小册子，是他认为比较好的同行的企业文化建设规划手册，希望我们模仿。我跟他探讨，这个手册面面俱到，什么都说了等于什么都没说。而该企业企业文化建设规划的核心目标应当是员工收入的持续提升。因此，所有的理念、行为及文化执行措施都应当围绕“员工收入持续提升”进行，其它的都应当放在从属、次要地位上。
5、对文化执行过程进行有效规划：
很多企业对文化执行看得过于简单，我们也非常理解一些企业的急迫心情，希望问题解决能够“一蹴而就”。这些急迫心情带来的是对咨询的不切合实际的期望，我们无法满足。于是他们成为了一些喜欢过度承诺的咨询顾问的“猎物”。我们很可惜失去了这些项目，但是同时也相信这些客户很难获得他们希望的结果。
一个中型企业的完整文化执行循环往往需要两到三年时间。因此，需要分重点、分步骤对企业不同层级或者部门进行企业文化建设规划，持续提升组织效能。在一个咨询项目中，我们考虑到企业领导不愿意在最初即进行激烈企业文化建设规划，因此帮助他们建立跨部门的市场开拓流程体系，从核心人员的温和企业文化建设规划开始，逐步进行企业文化建设规划扩散，以渐进的方式达到目标效果。
6、建立文化执行的责任体系：
责任体系是文化执行可持续、连贯进行的组织保障。在一个项目中，我们建议企业的常务副总为企业文化建设规划执行委员会的执行主任，负责企业文化建设贯彻。核心领导层人员向她汇报，部门经理向领导层人员汇报，这个责任体系保证了文化执行以正规、系统的方式进行。
7、采取“自下而上”的工作系统：
在我们帮助企业设计的组织效能提升贯彻体系中，我们采取的不是自上而下的命令系统，而是自下而上的主动方式。我们对文化执行的目标进行了描述，对文化执行任务进行界定后，将决策权下放到下级员工。
下级员工向上级员工在期初汇报，个人或本部门在本期的企业文化建设规划目标及企业文化建设任务，并要求上级给予明确的支持。在期末进行总结，找出超额或者差距，总结经验，分析问题。
这种方式让员工看到企业文化建设对自己的好处，同时促使员工自己做自己的主人，显着调动了员工主动企业文化建设的积极性，以低成本的方式提升了组织效能。
8、培养耐心及容忍：
考虑到人性的软弱及文化执行的艰难，企业应当对员工具有相当的容忍度。我们发现，如果领导风格过于强硬，对员工的错误缺乏容忍时，员工普遍对企业文化建设持抵触情绪，企业文化建设执行很容易走入“死胡同”。如果从关心员工的角度出发，给员工一定的犯错误的空间，并多给以鼓励和支持，问题反而更容易解决。
9、强化市场导向：
我们在咨询时发现，来自客户的评价远远比来自上级的评价更有公信力(没有做过政策性垄断企业的企业文化建设规划及文化执行项目，因此不知道政策性垄断企业的情况)。因此，有效的企业文化建设执行应当是市场导向的。在市场导向目标下，员工会更认真听取负面意见，更积极地思考解决方法，并更愿意与其它部门合作共同服务客户。尤其是对于一些高知、高智、高能的员工，他们以讨好领导为耻，但是却以尽可能讨好客户为荣。
10、帮助领导进行自我保护：
企业文化建设到了执行阶段就开始面对方方面面冲突和压力。如果领导不能很好地保护自己，很容易由“先驱”变成“先烈”。因此，企业领导保护好自己，占据“近可攻、退可守”的有利位置，会使文化执行更持久地进行下去。
自我保护的有效手段是明确责任。我们在为一家改制企业做企业文化建设咨询时，发现企业状况很危险。同时大家都在指望着领导人的个人努力，而如果企业出了问题，领导人将面临很大风险，包括人身风险。因此，我们建议领导人向员工明确自己的责任及能力，教育大家为自己负责。这样即使企业出了问题，员工也没有理由埋怨领导。
11、充分认识到企业文化建设规划执行过程中的困难，以积极的心态面对未知的未来：
这是一种心态。在咨询项目中，我们发现一些领导对一些未预期到的变化非常不满，充满负面情绪。而这种情绪使其下级对领导的信任及企业文化建设规划的支持大打折扣，对整个文化执行产生了严重的阻碍作用。
在这个时候，我们会帮助领导从积极的、探索的角度进行分析，看到未预期的变化可能带来的机会，保障文化执行的持续进行。
12、阶段性庆祝：
阶段性庆祝对激励员工积极参与文化执行具有显着的意义。我们咨询的一个企业，其领导在过年时采取公平机制，表彰基层优秀员工，将临时工也纳入表彰范围，奖励手段是香港游。这个举措对于绝大多数来自农村的临时工形成了震撼性的激励效果。
