吉宁博士观点
从绩效的概念引进中国，绩效管理之路就从未平坦。对绩效内涵的争议告一段落之后，为使绩效在中国实现本土化，众多有志之士开始了调整考核方法和考核指标的两种“绩效改进”，但绩效在中国仍像个弃之可惜、食之无味的鸡肋，追求卓越的企业集团管理家们饮鸩止渴般地追求绩效，怀着当前流行的绩效管理方式利大于弊的这一点希望，期待企业集团管理顺利渡过绩效管理在中国成长成熟之前的这段艰难日子。在财务绩效考核指标发展如日中天的时候，随着平衡记分卡的诞生，非财务绩效考核指标实现了大翻身，在绩效考核指标体系中逐渐与财务指标分庭抗礼。顾客满意度、员工满意度、市场份额等非财务指标接二连三地被引用到绩效考核中，以达到财务与非财务指标、长期与短期、过程与结果、内部与外部的平衡。然而，这些非财务指标是否真的有用，是否真的对企业集团管理利润有所帮助呢?做过考核的人都知道，这个并没有办法给出肯定的回答，在理论上也没有得到充分的证明。
首先，非财务指标与财务绩效考核指标如何能联系起来?企业集团一切活动的绩效最终都体现在财务绩效上，如果要用非财务指标评价企业集团，就必须明确非财务指标的改进与财务绩效变化的关系。其次，哪些非财务指标是企业集团真正需要的?指标本身并无好坏之分，但是真正能反映企业集团管理真实绩效的指标才是企业集团需要的。目前存在很多非财务绩效评估框架，但是不同企业集团战略、企业集团性质、行业以及企业集团生命周期需要关注的非财务绩效是截然不同的。第三，非财务指标怎样用才是有效的?非财务绩效完成得好并不代表财务绩效会好，而且非财务绩效的作用怎样发挥，如何做到有效发挥，这些都是企业集团在选取与运用非财务指标时需要注意的问题。
一、非财务绩效考核指标为何从未遭到怀疑
1、现代管理模式的需要
管理模式的分析一般从管理目的和管理对象两个维度进行分析。管理模式从以完成工作任务为宗旨，对人的行为高度控制的传统管理模式转变为以人的发展为宗旨，培养员工的主人翁意识的现代管理模式。因此以经济利润为中心的财务指标已经无法满足随着社会生产方式改变的管理模式的需要，重视利益相关者的非财务指标应运而生。
非财务指标作为财务指标的补充，承担着使绩效考核指标体系更加科学全面的使命，随着管理的科学性逐渐与艺术性结合，非财务指标的重要性越来越突显。
2、绩效管理发展的必然
绩效管理最初源于欧美，20世纪初，杜邦三兄弟就提出了财务比率金字塔和投入产出(ROI)的方法，开启了绩效管理的时代。随着社会生产方式和社会生活方式的改变，在经历了从紧缺经济到剩余经济的转变后，客户的重要性慢慢得到重视，生产导向下传统管理方式中单纯的财务指标无法适应企业集团管理的战略选择的变化，因此R.KapIan和T.Johnson首先提出了增加客户的指标来衡量企业集团管理的绩效。随着1992年，Kaplan和Norton提出平衡计分卡的概念，绩效评价体系开始全面引进非财务指标。非财务指标的引进是绩效管理发展的必然，因此从一开始就被广大绩效研究者看好。
3、绩效管理在中国遇阻的契机
绩效作为“舶来品”，在企业集团管理运用中不断陷入困境，像一口无底深井，可怜的企业集团管理家不断尝试，头破血流，却越陷越深。与显性的财务指标所带来的直接结果相比，隐性的非财务指标代表着未知，未知就意味着可能无限大，因此在企业集团管理家们到处谋求绩效管理深井之下的突破口时，非财务指标对绩效管理的改善成为救命稻草。
二、非财务绩效考核指标的陷阱
1、非财务绩效考核指标的“平衡”论
以平衡记分卡为代表，“平衡”论的观点认为引进非财务指标可以使企业集团管理的绩效评价体系更加全面和科学，弥补财务指标的不足，做到财务与非财务、内部与外部、长期与短期、结果与过程的平衡。这是运用了辩证唯物主义矛盾不平衡性原理中两点论的哲学观点，摒弃只注重财务指标的做法。“平衡”论的初衷是好的，但是企业集团管理在构建绩效考核指标体系的实际操作过程中容易走进“平衡”论的陷阱，设计财务指标与非财务指标在量和质上的对等。然而，两点论不是平衡论。从力学原理上来说，平衡意味着静止。矛盾不平衡性原理要求做到两点论与重点论的统一，分清矛盾的主次，突出重点，把握次要矛盾。
主要矛盾的不断变化推动我们不断去打破平衡，推动历史的前进、追求进步。毋庸置疑，财务指标是企业集团管理一切活动的目标，是主要矛盾。因此，在绩效评估体系的设计中，要始终突出财务指标的重要性，辅之以非财务指标。在一场足球比赛中，进球才得分，但是要保证一场足球赛友好有序地进行，需要在可能影响比赛顺利进行的关键环节上进行监控，因此有了比赛规则的奖罚制度。非财务指标的作用在于，在企业集团管理盲目追求利润结果时对企业集团管理的利润实现过程进行控制，它所扮演的更多的是监控性指标的角色。
2、非财务绩效考核指标的“未来”说
非财务指标“未来”说的观点认为，财务指标反映的只是过去的绩效，并不能提供创造未来价值的动因。非财务指标则相反，它们往往是面向未来的。“未来”说容易将人引入一个误区，即用非财务指标来衡量所有趋向未来的关键过程。事实上，财务绩效考核指标也是面向未来的，它是一种承上启下的指标，对企业集团管理前一阶段的成果负责，同时为下一阶段的成果做指导。企业集团管理未来的盈利能力不仅与企业集团管理的内外环境有关，更与企业集团管理前期的积累以及盈利能力强弱有着至关重要的关系。财务指标与非财务指标的关系正如结果与过程的关系，结果反映过程，过程服务结果。组织绩效是过程与结果的结合，在企业集团管理运营过程中，通过过程进行监督，通过结果进行检验。
非财务指标最终需要转化为财务绩效才能显现它的价值。因此，在设计未来导向的绩效考核指标时，若可以量化为财务指标，应该优先考虑使用财务指标，对于财务指标的短期倾向，可以通过分期设计财务指标目标来解决。如成长与创新能力指标，常通过创新产品的质量和数量、一次检验通过率、开发周期等来进行衡量。然而创新的产品需经过利润的检验才能肯定其贡献，所有用来衡量的方面都为着同一个目的，即保证此次创新结果利润最大化。与其大费周章收集众多数据，不如直接衡量创新实物的利润率，通过市场检验成长与创新指标的完成情况。
3、非财务绩效考核指标的“全面”观
在全面质量管理的热潮下，各种“全面”的管理体系层出不穷，本着全面绩效管理的理念，众多学者提出构建全面绩效评价体系才是绩效管理在企业集团管理的出路。
“全面”观易让人误认为绩效考核指标越多越好，非财务指标越多越好，这让很多人力资源工作者伤透脑筋。全，意味着不精，意味着关键绩效考核指标的权重降低，影响组织80%绩效的20%关键环节的作用被稀释。绩效管理要遵从“实”和“简”的原则，既要保证绩效考核指标对企业集团管理利润的贡献，又要保证绩效数据的收集验证工作简单、易操作。而全面的绩效评价体系一方面对非财务指标与利润的因果关系并没有加以验证。盲目引进各类非财务指标的结果是淡化了财务指标的作用，降低员工的绩效得分。同时，有些与财务绩效具有冲突性质的非财务指标可能使绩效衡量失真。另一方面对非财务数据的收集和验证工作也没有比较科学简单的方法。为避免错误积累效应，非财务指标不应过多，在选取和运用时都应慎重。
三、慎重选取非财务绩效考核指标的“4y”原则
随着平衡记分卡的流行，我国很多企业集团管理都开始引用非财务绩效考核指标，但由于在选用指标时没有科学的方法来确定适合企业集团管理而且真正产生影响的非财务绩效考核指标，大多选择套用和模仿一些非财务绩效评估框架。因此，这里给出一些方向性建议，减少企业集团管理在选取非财务绩效考核指标时的失误。
指标的选取主要考虑两个因素：一是单个指标的代表性;二是指标体系的内部结构。非财务绩效考核指标的代表性体现在战略导向性以及关键性，而绩效考核指标体系的内部结构主要表现为非财务绩效考核指标与财务绩效考核指标的评价内容弱共线性与评价目标强一致性。因此，在选用非财务绩效考核指标时需要慎重考虑以下几个问题，这里简称为“4y”原则。
1、Strategy(战略性)
战略，是绩效评价指标体系的起点。战略管理理论认为非财务绩效考核指标是为了弥补财务绩效考核指标的短期导向，让企业集团管理关注推动企业集团管理长远发展的关键因素。一个好的非财务绩效考核指标需要充分发挥对组织绩效控制和引导的作用。企业集团管理在选取非财务绩效考核指标时要慎重考虑指标对组织关键环节的控制程度和对组织发展的引导作用。而决定组织哪些环节关键，哪些促进发展的正是企业集团管理的战略。因此，企业集团管理选用非财务绩效考核指标的首要原则是战略性原则，驱动和鞭策那些有利于企业集团管理发展战略因素的成长和提升。
研究表明，战略是实现非财务绩效向财务绩效转化的桥梁。如图所示，战略为非财务绩效考核指标指导方向，通过转化成财务绩效，以对战略目标的贡献程度来验证指标的有效性。因此，遵循战略性原则，才能避免陷入非财务绩效考核指标与财务绩效弱关联性的误区。
2、key(关键性)
绩效管理需遵循简而实的原则，用少量的绩效考核指标测得组织的真实绩效才是绩效管理之道。非财务绩效考核指标需要充分代表影响组织绩效的关键环节，才能对财务结果作出贡献。否则，非财务绩效考核指标的使用成本可能远远大于其对组织利润的回报。
由于非财务绩效考核指标对财务绩效结果的影响是隐性的，目前对非财务绩效的衡量也较为粗糙，关键的非财务绩效考核指标常常依靠经理人的想象来确定，缺少数据和理论支撑。那么如何选择关键的非财务绩效考核指标呢?这里提供两种方法以供参考：(1)纵向正相关原则。选择关键的非财务绩效考核指标的一种方法是根据企业集团管理价值链进行纵向梳理，根据与财务结果的正相关性，选择对促进财务绩效有重要作用的指标。(2)横向反相关原则。选择关键非财务绩效考核指标的另一种方法是根据企业集团管理价值链上的关键环节，根据与财务结果的反相关性，选择对阻碍财务绩效有重要影响的指标。
3、Weakcollinearity(弱共线性)
评价指标体系好坏的一个重要原则是指标之间的弱共线性。对于企业集团管理的绩效评价指标体系来说，弱共线性尤为重要。绩效评价指标的共线性意味着绩效内容的重复计算，导致衡量组织绩效时无法真实反映企业集团管理的经营业绩，出现虚高或者虚低的现象;衡量个人绩效时无法真实反映员工对利润的贡献，出现绩效夸大或减缩的情况。最坏的情况是，组织绩效虚高，个人绩效夸大，那么企业集团管理绩效漏洞会使企业集团管理遭受巨大损失。
常见一些企业集团管理的组织绩效很好，但利润并未上涨;也有企业集团管理的组织绩效差强人意，但利润并未受损。于是，就有很多人开始研究企业集团管理的价值链，想弄清楚导致企业集团管理利润增加和减少的环节在哪里，事实上未解决绩效考核指标体系的共线性问题，找到了利润增加或减少的环节也克服不了绩效评价结果与企业集团管理利润脱节的矛盾。也常有员工在多次绩效评价反馈中会总结出经验，做哪些事可以达到事半功倍的效果。绩效考核指标的共线性会引导员工倾向于将某一方面的绩效做到最好，以达到一荣俱荣。于是，也有很多人开始研究绩效考核指标的权重设置问题，想通过权重来平衡各个指标，但却是只稀释了关键绩效却没有减轻员工完成绩效一面倒的现象。
非财务绩效考核指标的选择，既要考虑非财务绩效考核指标之间的弱共线性，还要充分考虑非财务绩效考核指标与财务绩效考核指标之间的弱共线性。与财务绩效考核指标具有强共线性的非财务绩效考核指标会导致绩效的重复计算，无法发挥非财务绩效考核指标对财务绩效考核指标和利润形成过程的监控和补充作用，因而徒增内耗又无法达到持续增加企业集团管理财务绩效的目的。
4、strongconsistency(强一致性)
强一致性原则是指在设置非财务绩效考核指标时保证非财务绩效考核指标的目标与企业集团的战略导向一致，与需要考核的内容一致，与财务绩效考核指标的目标一致。前面两个一致是设计绩效考核指标必须要遵循的，而与财务绩效考核指标的目标保持一致则是很多企业集团都容易忽视的。
大多企业集团对非财务绩效考核指标的理解易犯两个错误。一是容易将非财务绩效考核指标与财务绩效考核指标完全对立。如短期与长期、过去与未来、片面与全面，认为两种绩效考核指标的目的不一样。这种错误是忽视了非财务绩效考核指标与财务绩效之间的因果联系。企业集团一切活动的绩效最终都体现在财务绩效上，非财务绩效最终需要转化为财务绩效才能实现自身的价值，因此从某种意义上说，非财务绩效是一种还未转化的、隐性的财务绩效。目前学术界对非财务绩效考核指标引进的必然性进行了理论研究，如委托——代理理论认为，非财务绩效考核指标的目的是为了管控经理人行为，以保证股东利益;利益相关者理论认为，非财务绩效考核指标是用于平衡企业集团经营环境中的各方利益主体。无论是股东利益还是其他利益主体，矛盾的焦点都是利益的分配问题，从根源上讲是利润的分配问题。因此，本质上来说，非财务绩效考核指标的目标应与财务绩效考核指标的目标保持一致。
第二种易犯的错误是未验证非财务绩效考核指标与财务绩效的因果联系，单凭经验和直觉来设置认为可能有效的非财务绩效考核指标。这种错误忽视了非财务绩效考核指标的消极影响。常见的非财务绩效考核指标主要分为：(1)经营过程指标;(2)利益相关关系指标;(3)成长与创新指标。严格验证非财务绩效考核指标与财务绩效之间的因果关系可以保证企业集团管理选取的非财务绩效考核指标与财务绩效考核指标目标的一致性。
很多企业集团认为，这些指标是良性的，将这些能促进财务绩效的非财务绩效考核指标都引进企业集团有百利而无一害，最多只是增加了绩效考核的工作量。然而，由于其数据收集困难，且数据来源的可靠性难以保证，量化考核成本较大。不同战略、不同行业以及生命周期不同阶段的企业集团，不同类型的非财务绩效考核指标对财务绩效的贡献程度不一，与利润贡献相对的成本当然也各异。当某些指标考核的成本大于其贡献的利润时，这些指标的消极影响是巨大的。
