吉宁博士观点
中国企业管理过程中，会遇到很多的诱惑，特别在目前的中国市场上，投机永远比投资多，企业管理家在壮大企业管理发展的雄心壮志前提下，许多人都秉乘利润第一的原则，涉足了很多的领域，或者在同一行业内涉及了很多的业务，看到什么好赚就赚什么。这本身并没有什么好非议，我们说过，能否两只手拿筷子，关键看你有没有具备这种能力。
但是不是所有赚钱的项目全部一起上，还是有安排的上?
这有个假设，企业管理发展的资源是有限的还是无限的?
根据经济学的假设，社会资源是有限性。根据这个假设，我们可以知道，企业管理资源肯定是有限的，如果资源可以无限，那么做什么都不愁，做什么都赚钱。由于企业管理发展资源的有限性，就决定了企业管理发展必需做到资源利用率的最大化，把有限的资源投入到无限的市场中去。
这战略安排的问题，在一定的时期内，企业管理发展不能将所有可以赚钱的项目一股脑全部上，必需步骤，有策略地进行分配，在资源上、时间上、空间上合理分配。
我们叫做战略业务发展三步曲，就是将要发展的业务分为核心业务、新兴业务和种子业务。用一个形象比喻就是，守着碗里的，盯着锅里的，想着别人碗里的。
这个守着碗里的就是指自己能够赚钱的核心业务，盯着锅里的就是指新兴业务，而别人碗里的就是指种*子业务。
每一个企业管理发展在战略业务的安排上都可以将不同的业务按照这三种类型进行分类，这样分的好处是可以将资源按照业务的优先次序进行排序，根据企业管理发展资源的情况合理安排好资源的分配及时间的进展。
如果一个人想结婚、买房子和买汽车，而他一年只能赚6万元，那他想一年内解决这三件事情的可能性很小，同时做这三件事结果只能是顾此失彼，如果他先在一年内按揭买房子，同时准备结婚，第二年再买汽车那可能性就大很多。
战略业务发展三步曲目的就是要解决上述例子的情况，避免在某段时间内什么都想做结果什么都做不了的情况。尽量做到一定时期内有所为有所不为，所不为是为了下一阶段的有所为，而现在的有所为是为了下一阶段的不为。也就是说，
三层面业务之间是动态转换的。
现在的核心业务，可能就是将来的非核心业务，现在的种*子业务，可能就是将来的核心业务，它们之间是跟着市场的发展而发展，因此在公司业务的重要性也就会动态转换。例如一家公司目前的主要业务利润来源是钢材，种*子业务是铝材，新兴业务是铜。现在钢材在公司的利润来源中占80%以上的比例，而铝材只占15%的比例了，铜则占5%的比例。但在两年后的战略计划中，钢材所占利润来源只是35%，而铝材占有55%，铜占了10%.因此这三者之间是动态的，它说明的是企业管理发展资源在不同阶段的不同安排。
