吉宁博士观点
日本的公司管理方法时怎样的？
这个问题看似非常普通，实则涉及一个具有丰富内涵和具体做法的浩大体系。
我没有办法给出完整的答案，但却能将自己在日本企业工作的点点滴滴讲述出来。让读者体会到我对日本企业管理的直观感受。
这次回国，同一些企业界的朋友见面交流。他们都向我提出了这样一个问题：“从王先生的角度看，什么是日本的公司管理方法？是丰田模式，还是松下理论……”
面对这样一个看似普通的问题，我这个在日本工作12年的企业老员工却一时不知从何说起，我只好将自己在日本工作中的点点滴滴讲给他们听。没想到，朋友们却感到意外的惊喜，他们说：“这就是我们所不知道的‘日本企业管理’。”
日本公司管理方法之一：对时间的思考方法
我最早去的日本企业是一家有150个社员的公司，平均年营业额在3.5亿元人民币左右。社长由于非常喜欢喝啤酒和听中国的趣事，经常下班后约我喝酒、聊天。有一天，我喝得“半醉”，问他：“你知道我们办公室的人每天都希望你干什么？”社长立即答道：“我清楚得很，希望我早下班，你们好溜！”真是一语中的。
下班时间——滞后思考原则
下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。在日本，员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不仅要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走，什么资料放在什么地方，需要回答的问题可以找谁”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，你们还有没有让我急着办的事？”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。
而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。
因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本公司管理方法中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量），简称“报联相”。由于日语中“报联相”与“菠菜”发音相同，我们中国人就戏称为“菠菜法则”。
也许有人会提出这样的问题：太郎有剩余的时间是因为工时计算太多，如果计算的工时本身就只有6个小时，太郎不可能有这样的剩余时间。我认为这个提问不仅完全正确，而且为我们引出了日本公司管理方法中的一个工时计算定律——“概率统计和工作引伸定律”。这里暂不赘述。
交货时间——超前思考原则
交货时间——超前思考原则：理想方式、丰田方式，中小企业（行情论坛）方式。
在日本的公司管理方法中，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式、丰田方式，中小企业方式。日本企业（株）在4月30日签订一个合同，交货期为5月31日，请看不同方式下各级对交货期的理解。
理想方式
虽然合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。
因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。
丰田方式
日本公司管理方法中的丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式。
远的不说，光是2004-2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。
中小企业方式
在日本的公司管理方法中，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月。假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。
由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
日本公司管理方法之二：“零废品法”
“零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
在日本的公司管理方法中，按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说：（1）生产程序：就是操作规程说明书。（2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提升效率。（3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包。
许多企业经理人都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如“螺丝没拧紧”、“线头焊接不牢”等细节上。在日本的公司管理方法中解决这些问题的做法很简单：一是严守操作程序和注重操作技巧。二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。
日本公司管理方法之三：模仿与编制精干
在日本生活时间稍长一点的人也许会发现，日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。原因是什么呢？很简单：一是模仿；二是工作团队编制精干合理。
提倡模仿
学习和继承的最简单方法就是模仿。
中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。
我有一个朋友，过去在日本从事铁路桥梁设计。他告诉我，他在日本公司大部分雇员的素质不及现在国内设计院的同事，但设计图和设计计算书的质量仍然很高。原因是日本企业选用的样本比较标准，雇员也照样本认真做，因此做出的东西质量很高。
每当新设计规范发行时，“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的，并且经过了反复检查审核，覆盖了可能出现的各种问题，堪称精品。这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的。
每当要进行设计工作时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下，按部就班就能完成80%-90%的工作，剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。
一个工程下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。
编制精干合理
“三三制五人团队”：每个小组由1名主任设计工程师领导4-5名设计人员。主任设计工程师1/3时间用于指导；1/3的时间用于自己设计；1/3的时间用于管理、协调。
仍然以我朋友工作过的土木设计咨询公司设计部为例。每个小组由4-5名设计人员组成，在一名主任设计工程师的领导下进行工作，称为“三三制五人团队”。即：主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计；1/3的时间用于自己部分的设计；1/3的时间用于管理、协调，解决技术难题及平衡工作。
从美国、日本等工业化国家的公司管理方法来看，以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力，又比较精干，分工较清晰，人员不容易重叠，便于管理，并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平，又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争，完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密，一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的经验，立即在其他小组推广。既提升了效率，又充分发挥了设计人员的主观能动性。
这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重，有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计。各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人，以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务。由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展，解决技术难题，协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展。各小组负责人每天向总监简要地汇报工作。总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会，公开表扬业绩好的小组及个人，赞美提出合理化建议的人员，并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金、评定职称的一个参数，以此激励人们的聪明才智和灵感，保证工程一直能按高质量、高标准进行。
我们需要不断完善公司管理方法，大型工程不是一个人就能完成的产品，即使是天才所发出的光芒也是有限的。有着精品范本作为参考，再通过合理化的编制、强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益，威力无穷，创造出最好的作品来。
