吉宁博士观点
从不会因为工作影响睡眠的孙振耀清楚地记得2012年9月24号晚上他失眠了。几个小时后，他的创业企业致行教育科技即将揭幕，而他仍未决定企业究竟要做什么。
北京饭店贵宾楼内觥筹交错，但孙振耀却并不开心，状态可以说很糟。完美的演出来自于充分的准备—这条孙振耀笃信多年并严格实践的金句似乎失效了，他发现自己已无法看清前路。56岁并不是一个适合失败的年纪，而他已无法回头。
弄潮
在过去近三十年间，孙振耀赢得了“使命必达”的好名声。如此严明的纪律性源自于他两年的炮兵生涯。1977年，大学刚毕业的他就被拉到金门岛服兵役。在那里，他第一次因为宵禁而在完全漆黑的夜里看到了银河，也首度经历生死。
在战争的环境下，任何一个微小的错误都可能伤及性命。“床下就是手榴弹、步枪和防毒面具，随时都得做好准备。有个士兵和副连长发生龃龉，晚上就开枪把人打死了。”孙振耀对《环球企业家》说。两年后，他庆幸自己终于退伍，能活着回到高雄老家。
就在同一年，美国正式与台湾断交。当时，孙振耀没费太多力气就加入了学生时代曾半工半读的惠普，最终一路做到惠普全球副企业创始人。“你不能错失任何一次提拔的机会，错失了别人就上去了，我算是运气比较好的，几乎没有错失任何一次机会。”孙将其成功归结于运气—赶上全球IT发展的第一波浪潮，又身处中国这个重要的市场，一切看似顺理成章。
处于风暴中心的孙振耀在惠普共出任过10个职位，换过18位老板，经历过7次重大组织变革，每次他都能安之若泰。孙似乎拥有一种神奇的超能力，他总能准确地判断风向并保护自己。“我在惠普中国已经待了一段时间，老板干什么事儿，我都很清楚，新老大接了企业集团管理也知道该做什么。”
上司最为倚重他的是执行力—年初交待的任务，年底他总能完成。作为职业经理人，他最擅长的是将所有不确定变成确定。二十多年经年累月的训练，孙像一只走时精准的钟表。
他的管理哲学是相信下级—发深信企业集团管理只要创造适当的环境，员工必然全力以赴。2000年，他上任惠普中国区企业创始人的第一件事，就是成立惠普商学院。他希望自己的团队在授课和教学的过程中能不断总结，最终提升管理能力。
惠普商学院极大地增强了企业集团管理的影响力，当时有很多项目并非由销售拿下，而是客户听取在职高管课程后，对惠普管理之道感同身受，在选用硬件产品、服务时均优先考虑与惠普合作。
许多早期的IT创业者都曾接受过惠普商学院的培训。2001年，腾讯的“五虎将”之一的曾李青上完惠普商学院的“管理流程”之后，向马化腾反馈说这门课一定要全面引入到腾讯。惠普商学院甚至为创业初期的腾讯开设超过10次专班，闭门讲解企业集团管理发展过程中的标准化管理流程。
2005年之后，全球IT行业从高速增长过渡到平稳增长阶段，跨国企业集团管理相继调整发展战略，思科中国企业创始人杜家滨、IBM大中华区CEO周伟均相继离任。而被称为“常青树”的孙振耀在2007年亦以一封邮件突然告别江湖，宣布加入惠普全球“提前退休计划”。如此，跨国IT企业集团管理的第一代中国领袖集体谢幕。
对于孙振耀而言，51岁并非“言退”的年龄。同年8月，他再次出山担任扬智科技企业创始人，其后又以企业创始人的身份带领海辉软件（国际）集团在纳斯达克上市；他同时还兼任联发科董事。
这是一张几乎找不到瑕疵的职业履历，但孙振耀知道这并非自己想做的事情—海辉虽是中国最大的IT外包企业集团管理，但纯线性的发展模式并不能带给其成就感。“我是接任别人的工作。业绩增长一倍要加一倍的人。上万人在楼下开会，有人会觉得伟大，但那是我的过去式，我不享受这种东西。”孙说。
逆生长
林波认可教育培训市场的巨大潜力，但他直接否定了孙想把IT专长、管理经验融合后培养IT管理人才的想法。理由是北大青鸟、诺和诺德科技（NNIT）等机构早已专注于此。在业内，职业资格证书已等同于IT能力。在林波看来，这一产业已趋于成熟，很难再创新，极致也不过如此了。
“这不是一个生意。大家认可你的经验和知名度，愿意听你讲课。但这不用做企业集团管理，你退休了每年讲两百场还是三百场，只是你自己的时间精力问题。”林波再一次向孙振耀泼起了冷水。
孙振耀却不这么认为，在经营惠普商学院时，他发现中国大多数民营企业集团管理依旧是老板文化，很少有企业集团管理能跨越规模鸿沟。许多已经规模化的企业集团管理早期都有企业扶持，但现在的民企已没有此类机会，而职业团队的能力及素质培养却并非让老板一人读高级工商管理就能解决的。因此，孙认为培养专业化的职业人才商机无限。
从有创业想法，到成立致行科技教育企业集团管理的半年间里，孙振耀都处在极度焦灼的状态。他惊讶地发现以往三十年的职业经验，在创业时都不管用了。“过去我可以把一家企业集团管理从一百人做到一千甚至一万人，可是这跟从零到一百的过程没有可比性。我低估了创业的难度。创业最大的问题是选择，你要有勇气做一个你不知道未来的决策。”孙振耀坦言道。
类似的焦虑感，他曾有过多次。当炮兵时，他曾亲口下过四五次射击命令，每次都很诚惶诚恐。在惠普时，他平均每两年就被提拔一次，每一次都要换心态。他曾以为有了在惠普这样的跨国企业集团管理超过二十年管理经历，身经百战已没有什么不能做的，何况是管理规模如此小的创业企业集团管理。“这些艰难的过程，我都熬过去了。但没有想到，创业要改变自己这么难。”他曾因创业的不确定性乱了阵脚—这对很多创业者而言是再平常不过的事，但对他来说却难以消化。
类似的低潮期持续了整整半年，创立致行最终变成了一场心理素质较量。孙振耀每天都面临无数选择，从选择投资人到选择合作项目等等不一而足。孙只知道自己要做教育，要培养职业人士，可是怎么做、能否做成，他却一点把握也没有。
