吉宁博士观点
绩效考核，又称绩效考评、绩效评估，作为现代人力资源管理工作中的一个环节和过程，在许多企业里越来越受到重视，各企业都纷纷效仿和实行。通过合理的绩效管理体系，能够“奖先惩后”，调动员工的工作热情，并最终达到员工和企业共同发展。
为了圆满完成公司年度经营目标，南阳天孚实业有限公司在学习和借鉴电力后勤企业绩效管理体系的先进经验和做法的同时，结合生产经营实际，按照科学适用的原则，针对公司工作的行为性指标和结果性指标设置考核内容，并在考核体系设计和考核结果的执行上下大功夫，充分发挥绩效管理体系作为企业发展原动力的作用，促进了企业快速健康发展。现将我们的主要做法详述如下。
一、绩效管理体系的定位
绩效管理的定位是绩效管理的核心问题。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。根据现代管理的思想，绩效管理最重要的是对企业管理进行全过程控制，通过全过程控制，及时发现员工在管理及生产过程中出现的目标偏差并及时纠偏；其次，考核的结果还可以用于确定员工的培训、开发、奖惩和各种利益的分配，最终达到企业与个人的长期发展。但目前很多企业都将考核定位于利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会产生一种短期效应，造成员工只关注短期利益，不关注个人和企业的长期发展，不利于企业的长远目标的实现。这是对绩效管理形象的一种扭曲。
我们将绩效管理体系的目标定位为：企业战略目标的辅助。通过制定企业战略目标、分解目标、过程控制和及时纠偏，逐步实现企业预定的战略；同时，将绩效管理的结果与员工的培训、开发和职业生涯规划结合起来，达到企业与员工共同成长、发展。
二、绩效管理体系的设计
在明确了绩效管理定位后，我们就开始对绩效管理体系的实体部分进行设计，在设计考核体系的实体部分时，主要考虑了可行性和实用性原则。在可行性上考虑到了绩效目标的可实现性；绩效标准相关资料来源；预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍以及应变措施。在实用性上则考虑到了考核的手段是否有助于组织目标的实现，考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。
因此我们设计绩效管理的内容主要包括考核模式、考核指标、指标权重、考核频率等，这是绩效管理体系设计的关键内容。天孚公司是后勤务性企业，工作内容复杂，业务涉及点多面广，部门职能差异较大，因此我们在绩效管理指标设计时紧密结合业务部门的工作性质，拟定了不同的业务部门行为性指标和结果性指标的考核范围和考核指标，充分体现部门的业务特点，指标数值也各有千秋，体现了考核的客观、具体，考评的过程简单易操作的特点。
对于机关职能部门，结合管理工作特点，设置三级管理体系，充分体现管理权限和管理责任的大小。
三、理顺绩效管理管理程序
(1)考核办公室根据考核工作的总体安排，提前2天将考核日程安排意见通知被考核部门。
(2)被考核部门根据考核办公室的通知要求，根据月度管理工作开展情况、制度流程落实情况、经营指标完成情况分别形成月度工作总结，并以书面形式报考核办公室。
(3)考核办公室在考核期间，充分开展信息交流、分析和论证，保证考核工作的科学性、公正性、客观性。
(4)考核小组听取被考核部门主要负责人月度工作情况汇报；检查被考核部门各类考核指标完成情况的记录及相关数据；综合各方面信息，在考核小组内部进行充分讨论的基础上，根据考核标准细则打分。考核的初步结果与被考核部门及被考核部门的领导进行沟通，交换意见。
(5)考核小组将考核结果形成考核报告，提出奖惩兑现建议，并反馈到考核办公室，由考核办公室提交公司绩效管理分析并确认，作为月度浮动工资分配的依据。
四、绩效管理的执行
1.加强组织领导
为了确保绩效管理工作的顺畅运行，公司成立了绩效管理领导小组，领导小组下设绩效管理办公室，抽调能力强、业务熟、作风正的骨干人员成立绩效管理小组。绩效管理领导小组在绩效管理当中除把握绩效管理方向外，还对绩效考核指标的设定和具体考核实施进行指导。绩效管理办公室主要负责绩效管理体系的实施、运行及修正工作。
2.对绩效管理人员进行培训，确保绩效管理的有效实施
绩效管理体系往往会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因就是：考核人员的工作思路和工作方法陈旧。针对这样的问题，公司组织相关部门对绩效人员进行绩效管理方面的知识培训。通过培训，绩效管理体系得到了顺利实施。同时我们还组织公司全体员工认真学习绩效管理方案，以期得到公司各级人员的理解和支持。
3.收集信息，动态管理
为了使绩效管理工作与日常工作紧密结合，我们要求每个绩效管理成员记好绩效管理管理日志，在平时注意收集与绩效管理有关的资讯，同时要求收集信息要全面，好的不好的都要记录，确保绩效管理工作的动态管理。
4.及时将考核结进行反馈和沟通
绩效管理结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。作出考核评价以后，我们及时与被考核部门负责人进行反馈和沟通。一方面使部门了解自己的业绩状况和考核结果，找到部门工作存在的问题，另一方面也创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评部门能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定改进计划，推动部门工作效率的提升，实现企业整体发展目标。
5.设置考核仲裁程序
当被考核部门对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；认为对考核标准的运用不当、有失公平时，我们设立了考核仲裁程序。一方面从制度上促进绩效管理工作的合理化，另一方面把处理考核仲裁过程作为互动互进的过程，把它当作一个完善绩效管理体系、促进考核者和被考核者提升绩效和工作的机会。从实际运行结果来看，这样做取得了较好的效果。
6.将党务工作纳入绩效管理当中
为了加强党组织建设，不断完善目标建设，我们组织制订了《党务工作考核办法》，把党组织工作与公司的生产经营任务同部署、同落实、同考核，最大限度地把软任务量化为硬指标，把工作质量和成效有机地纳入生产经营绩效管理，形成了党建工作围绕生产经营任务来开展，行政工作充分结合党建任务抓落实的良性机制。
五、绩效管理取得的效果
南阳天孚实业有限公司通过绩效管理，将企业的目标和各级人员的具体工作联合起来，使员工都有了明确的奋斗方向，避免了员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。将员工的行为价值挖掘到最大化，将企业的发展目标，包括总目标和各项分解目标与员工行为标准界定相匹配。让不努力的工作人员得不到应有的职位，从而让他们感受到压力，变压力为动力，努力学习工作技能，提升自己的工作能力和工作效率；通过职业生涯规划，让努力工作的人看到自己的职业目标，加倍努力工作。同时通过绩效考核指标和绩效目标的设定，让每个员工看到自己工作的方向和责任，逐步培养员工承担起责任的自觉性。
企业运作的核心是人，企业发展的关键也是人。只有人能提供劳动，劳动创造价值，因此，我们要建立科学有效的绩效管理体系，通过规范有序地运作，最大潜能地进行人力资源开发，不断推动企业的发展，为公司创造最大的效益。
