吉宁博士观点
在跳槽问题上，近几年出现了两个值得研究的现象。一个是频繁跳槽，一个是集体跳槽。因为集体跳槽更具有轰动效应，对企业经营规划的危害更大，所以，屡屡见诸报端。TCL的万明坚、方正集团的周险峰、创维的陆强华、“小霸王”的段永平……每一次诸如此类的新闻，都使老板们心惊肉跳好一阵。心中不可避免地会掠过一串问题：这种事究竟为什么会发生？会不会发生在我的身上？能够避免吗？应当怎样避免？
一、集体跳槽的成因及分析
分析跳槽的原因，无非有以下几种：
第一种是自感不胜任工作，为避免被动挨“炒”，不如主动“炒”人，再换个更适合的工作。这种跳槽是老板最欢迎的，对跳槽者实际上也是一种好事，我们不妨称作“双赢型跳槽”。其实，有些老板就很善于运用这种炒法，故意“设局”，另不称职者主动离开；
第二种是对工作自感不错，对待遇不满，而老板认为该员工的能力和业绩不足以提升待遇。由于在待遇问题上与老板达不成共识，只好另谋高就。这种跳槽虽然双方都有遗憾，但是，对双方并不构成伤害，我们不妨把这种跳槽称作“遗憾型”跳槽。笔者没有作过具体调查，估计，目前的跳槽50%以上应该属于这种。
第三种是自感能力和抱负较高，在本企业经营规划的职业生涯已经遇到“玻璃顶”，或者由于体制或管理原因，自感无法发挥作用，一时又看不到企业经营改进的迹象，只好另谋高就。一般这种跳槽对跳槽者是一种解脱，对老板则构成一定的伤害。我们也可以把这种跳槽称作“解脱—伤害型”。这种跳槽在高速成长型公司一般不多见，而发展进入平台期的企业经营规划一般发生频率较高。
第四种是一方面对自己所在企业经营规划的待遇不满，同时感觉能力很强又没有机会充分发挥，威望较高又受到老板猜忌或打压，另一方面，又遇到来自外界的待遇、地位、机会等多重强大诱惑。于是率部出走，集体跳槽。这种跳槽对老板一般具有釜底抽薪性质，对老板会造成恶性伤害。我们不妨成为“恶性跳槽”。
二、集体跳槽的后果及其分析
但是，集体跳槽也没有完全解决问题，总的来看，成功率并不算高。因为，表面上，率队集体跳槽缩短了跳槽头领的适应期，但是，它也带来了新的问题：第一，整个团队实际上已经形成独特文化的载体，它在融入新的企业经营规划时，比单个人的融入要困难得多，这就为今后该团队与新企业经营规划的其他人的合作带来阻力；第二，跳槽跟随者很快就会明白，自己实际上无疑于跳槽头领的“陪嫁”，真正得到实惠的是带头者，自己与在原来的企业经营规划相比，并没有增加多少待遇，但是，工作环境却陌生了，由于业绩一时上不来，甚至待遇比原来还会下降。于是跳槽团队逐渐开始瓦解。这又会给带头者造成负面影响……如此循环下去，多半也没有什么好的下场。第三，跳槽头领一般还会受到一种不正常心态的影响，作者把这种不正常的心态称作“归功于内”的“心魔”。跳槽头领之所以能够率队跳槽，一般是在原企业经营规划有不错的业绩。但是，他会象所有人一样，受“归功于内”心理的影响，把原来的业绩都算在自己头上，对原来企业经营规划品牌的影响、企业经营规划投入的影响、老板的影响、同事的贡献、下级的贡献等等视而不见，必然对自己的能力形成高估。于是，为在新的老板面前巩固自己的地位，自然用高估的能力为自己设定高指标，老板受到“挖（外）来的和尚好念经”的心理影响，也欣然接受。于是，合作在一种严重失实的目标下开始了。结局也就可想而知。
经过上述分析，作者想特别提醒准备跳槽者：除了树立基本的职业道德、基本的诚信之外，在决定跳槽之前，还要好好评估一下自己的业绩、处境、能力，所有这些业绩的取得，有多少是企业经营规划品牌的影响，多少是老板人格的影响，多少来自同事的帮助，多少来自下级的贡献，真正属于自己的业绩，还能有多少？自己对业绩的贡献率真的象自己感觉的那么多吗？一旦自己失去这些帮助、支持后，还能有这样的成绩吗？如果到新的企业经营规划，有哪些属于自己的成功因素还会起作用？重新取得新的企业经营规划的老板、同事的认可与帮助，真正发挥出自己的能力，需要多长时间适应？新的老板会给你那么长的时间吗？自己有多大的可能性会掉入“适应期陷阱”？在经过所有这些思考后，再做决策，可能成功的机会要多些。
作者还想特别提醒准备接受跳槽者的老板，除了遵守基本的诚信和公平竞争原则外，在决定接受跳槽者之前，特别是接受集体跳槽者之前，好好评估一下自己的企业经营规划文化和领导权威，你能驾驭这一个团队吗？你的企业经营规划文化能融合这个团队的文化吗？你的下级对这个新的团队真的能接受吗？真的能紧密合作吗？你作好磨合、矛盾甚至对抗的心理和组织、制度准备了吗？如果对这些问题都有一个很好的分析与准备，成功的可能性也会大些。
当然，作者还想特别提醒每一个企业的老板，除了树立基本的诚信、科学的人才观之外，应该经常性地反思一下自己的行为、企业经营规划的文化与制度、企业的发展，你对你企业经营规划的20%的骨干人才进行动态评估吗？他们的待遇符合外部公平性吗？他们的职业生涯目标你了解吗？你的企业经营规划还能容得下他们的职业生涯的发展吗？你为他们设计职业生涯通道并提供必要支持了吗？对营销团队、技术团队，特别是这两个团队的头领你保持很密切的沟通吗？你发现有什么很难融合的理念或思想吗？他们的文化适应性强吗？你对关键岗位建立后备人才库了吗？当这些问题不断在脑海中出现、并切实采取行动时，企业经营在“跳槽”面前的抗震性就会大大增加，甚至对因人才大规模跳槽造成的地震具有预防功能。
