吉宁博士观点
现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。我们的企业家看似已经找到了一个全新的版本—ERP+BPR，他们遐想着这个来自于西方的灵丹妙药能够解中国企业的病灶，这一功绩是应当归功于中国的管理软件业与IT咨询业共同推动，但是结果总是比预想要相差一段很大距离，几年下来，虽有些许建树，但大多夭折。这引发了一个深层次的探讨，企业信息管理的道路是否走对了？
这是一个本不应该提出的问题，可失败的太多却不由得使人联想是否错了，这看似杞人忧天，可事实上却是一个非常严肃的问题，”信息化的方向错了吗？”，一定有人回答，”信息化的浪潮汹涌澎湃，无法阻挡”，这让人还能够说什么呐、只能够认为它是对的，那么是”路走错了吗？”，当你提出这个问题的时候，答案已经就在眼前，ERP+BPR的传播方式的本身出现了一个非常大的误区—-何谓再造，是为推动ERP的实施来开展再造，还是为推动企业适应市场、适应客户经济(哈默博士观点)来开展再造，不言而喻，一切的功利性在”+”号中都已表露无疑。
中国计算机用户曾经登载了一篇《BPR决定一切》的文章(在此引用文章只是作探讨)，它在总结了一些企业的重组经验后，归纳了在企业信息管理中，BPR在与信息化结合过程中的四点核心：
1.在企业信息管理中，统一财务，整合集团的供应、采购资源，从单打独斗转变成团体作战，对分支机构进行统一设计、财务进行统一后，有效降低了资金占用率。
2.在企业信息管理中，进销分离，消除”吃回扣”、”黑洞”现象，并在ERP系统上进行业务操作，所有数据透明化，避免了以上漏洞发生。
3.在企业信息管理中，建立”面向市场的快速反应体系”。传统的计划经营是从生产到市场的操作流程，已经适应不了当今市场需求的快速变化。大型企业经过BPR咨询后建立一套从市场到生产的业务经营模式，借助ERP系统，根据系统反馈的合同多少，再决定生产什么产品，生产多少产品。又举例说：山东阿胶在全国有1万8千多家终端药店，通过信息系统总部可以实时了解每个终端药店的库存、销量，并根据市场反馈，通过远程签订合同，转到生产计划处，如发现缺货，再及时进货并生产，完全做到了面向市场的生产经营，免除了以往”拍脑袋”生产的盲目。
4.在企业信息管理中，破除以往按级别请示的管理方式，推行扁平化管理。扁平化管理把公司简化为管理和业务两级关系，并明确规定每个岗位的责、权、利，消除业务上的”扯皮”、”踢皮球”现象。
这四点都不是哈默所要获得的本意，它不是彻底的、也不是根本的、上述所谓的”变革”都是对于基础管理的一种强化和简单的调整，它不是真正意义上的BPR，它的最核心点是根本没有一个企业战略的核心指引，所有的调整只是为达到运作效率提升、管理强化。事实上，这四点所有的提升和改变，不经过”上述的调整”、而只通过软件的客户化也同样能够达到效果。如果我们的企业认为扁平化就是BPR，那么只能是”推翻了一位老黄帝、又来了一位小黄帝”，它不会起到变革所带来的应有效果，但是改总比不改好，国内企业内部机构之间的臃肿与杂乱无章，是已经到了必须改变的地步，取消掉因人设岗、取消掉因机构设岗，而代之以因流程设岗、代之以组织的扁平化，这是提升企业运作效率的极佳方法，它本无可厚非，但是当我们看到驱动这些改变的力量并不是因为市场和竞争的驱动，而是来自于一个管理软件的驱动的时候，而企业的流程变革只是一块被人使用的花布的时候，这怎能不让人惊呼，这条路，大错特错了！我们今天所看到的那些需要BPR才可以使用的软件，都是建造于80年代和90年代初期的软件，都是上个时代的产物，它追求规则、追求适应性(软件在全球贩卖)、追求企业运作体系间的联动、但是它并不追求一个适应市场的流程而建造的体系。如果我们的扁平化是为这样的软件而改造，那么它的作用只是一次适应ERP的管理改良，它已经是被曲解后的”变革”。
不难看到，中国企业信息管理的两极特征，一种基础管理扎实的超前的市场化运作和机动性极高的企业系统，一种就连传统的管理都无法做好的企业系统。在这种状况下企业都必须根据自己的状况学而后思、思而后行，选择最适合的方式开展变革，而不是让ERP的思潮影响我们的变革，因为ERP永远无法达到变革的目的，如果仅依靠它来实现变革，那么你的企业要么变成了ERP的机器，要么连机器都做不成，这是因为许多软件，不进行所谓的BPR(让企业适应软件，尽管软件并不优化，也不适应国情)，那么它是一步也走不动，就连BPR之后它也依然有着至少百分之几十的内容无法使用，所以ERP+BPR的逻辑并不再美妙，它是一个无形的深渊，有多少企业已经栽了下去。难道企业还要继续为这种无休止的ERP+BPR逻辑而继续吗？
难道ERP+BPR，这就是我们的企业信息管理者所探寻的法宝吗，显然这种法宝似乎已经找错了。当企业面对ERP+BPR的组合时，缺少学、更缺少思，那么只会造成无休止的资金、人力、管理的浪费，也只会造成对于BPR的曲解。也同样无法领会哈默博士对这一变革的核心因素的描绘：
·企业的战略引导(CompanyStrategicDirection)
·可以度量的重组目标(MeasurableObjectives)
·可行的实施方法(ProvenMethodology)
·组织为流程而定，而不是流程为组织而定(OrganizationsWorkforProcesses，ProcessesDontWorkforOrganizations)
·将客户与供应商纳入业务流程的重组范围(BPRMustIncludeCustomersandSupplies)
·重组的一致性优先于完善性(ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach)
而在企业信息管理中，ERP+BPR的模式本身并不能够达成上述的六点，这种没有企业战略引导的模式是无法度量的重组目标，也是无法实行组织为流程而定，它实际是为ERP而定，不经过真实的BPR的改造，它也无法将客户和供应商纳入重组的范畴，那么一致性优于完善性都将缺少”变革”的基石。因此，企业必须选择重组的一些商业环境及商业规则的改变的原因，每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身，业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施，因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要，它要求在企业信息管理中，者必须认清自身企业的状况：认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；增强运营能力所需要的新的远景(Vision)或战略(Strategy)；重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；企业的战略目标似乎无法实现；市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。而更加重要的是认清企业与客户的远近，在现代市场竞争的终结点，不是与竞争者的竞争，而是满足客户需求的竞争。
对于商业中的种种问题，从来都不存在”灵丹妙药”似的解决方法。经营者不可能依赖某项高新技术使濒临倒闭的企业起死回生，也无法凭借某个好点子使企业迈向成功”。在这段文字中，读者必须注意”用前所未有的方式经营”和”计算机技术支持这些革新措施”、以及”不可能依赖某项高新技术使濒临倒闭的企业起死回生”，在企业信息管理中，它已经为BPR和信息化之间的关系作出了一个很好的注脚，同时也阐述了何种企业需要自发变革的动因，在近十年的流程再造的过程中，企业经理们和管理专家们已经对此作出了总结：
第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助”重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓”困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。”重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。
第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施”重组”。
第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。”重组”被看作提升竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。
大凡，从事过企业战略咨询的咨询人员都知道，任何的变革都是基于企业的战略方向展开，它不是无原则和目标的，作为一个彻底的和根本性的组织变革和流程变革的本身，是必须、也只有依赖于企业的战略目标来实施这种变革，如果抛开了这一点那么它的所有变革都是背离战略方向与目标，只会越走越歪。因此，让中国的企业信息管理者们认真研习全新的概念和方法的同时，一定不要忘记企业战略管理的基本原则—一切围绕战略。
