吉宁博士观点
精益生产管理是在企业尤其是汽车制造业中普遍被采用的一种管理方式。
熟悉全球汽车业发展历史的人都知道，目前，独占全球汽车业鳌头的通用汽车的发展并不是一帆风顺的。美国经济在20世纪70年代开始到80年代，发展缓慢，年平均只有1%左右。尤其表现在制造业上。许多外国制成品，尤其是日本货进入并迅速占领了美国市场，使美国在1981～1986年间，逆差以平均34.1％的速度上升。到后来，美国不得不对日本进行了贸易遏制政策。同时，美国迅速对现状进行了研究，决定向日本的制造业学习，首先突出表现在从80年代中期起由汽车业带头引进日本的精益生产管理和先进的管理方法，在近十年的时间里，使美国制造业有了飞速的发展。汽车业在采用了精益生产管理方式后，小轿车直接成本比日本都低，彻底扭转了落后的趋势，1994年是美国汽车业的转折点，产量和收入都超过了日本。美国通用在其中就选择了和丰田合资，成立NUMMI。在合资的过程中，派中高层管理人员去NUMMI学习精益生产管理方式的精华，并在全球的通用公司中强行推
我自己也亲身经历过因为精益生产管理方式所带来的成就。
2005年，我在TGPM旗下的爱美迪任生产经理的时候，曾经用精益生产管理方式主持过流水线改造，一个季度下来连续扩张了3条流水线，人工成本节省了10%，采购成本节省了8%，最重要的是生产周期缩短30%。这是我管理过的生产企业从未有过的大改进，我也因此受到了总部高层领导的嘉奖，也因此使我对精益生产管理方式带有深厚的感情。
其实，中国1981年就引进了精益生产管理模式。上海通用汽车就是精益生产管理在中国成功的为数很少的一个样板。中国民族汽车也很早就采用了精益生产管理，但是至今明显见效的很少。
与精益生产管理在中国的命运相反，在日本、美国，精益生产管理显示出了其强大的活力。记得在《精益企业》（《LeanTransformation》）中，作者布鲁斯·A·汉德生和乔·L·拉科分析道：“为什么要实现和达到此（精益转化）目的会如此困难呢？”作者把它们归结为利己主义、个人的日程安排、缺乏理解、办事总盲目墨守于传统方式和过去的做法等几大原因。
我汽车行业的工作时间不长，与汽车行业的同事还保持着一定的联系，清楚精益生产管理在中国除汽车行业外都没有什么成效；分析精益生产管理在其它行业之所以见效不大的原因，认为有两大盲点和误区，即两大问题：
一、领导和执行力的问题，系统建立前没有沟通好，一旦系统建立，没有彻底贯彻执行，执行后没有跟进、坚持；还有领导的权力观问题和简化管理问题。
二、人的问题，包括冗员的问题，罚和恐吓员工的管理手段问题。
这两大问题，其实归根结底还是人的问题。
领导和执行力的问题
在国内就服装行业，有些大的公司也运用了精益生产管理的一些做法，比如说：有一定的标准作业程序，有建立看板管理，有5S等等.但是，见效甚微，究其原因还是对精益生产管理的理解不够，很多现场执行经理并不是真正懂精益生产管理.标准作业、SOP等，好些企业都有白纸黑字写进了各种管理手册中去了；看板也做得很漂亮，但关键是：基层管理和员工都明白吗？能按标准执行吗？执行后能否长期坚持吗？
答案是否定的，因为标准作业、SOP做得不够好，没有细节量化，不适合长期应用，不能省工省力，员工不愿重复照做；更重要的是：员工没有明白，精益生产管理精髓就是：永无休止地追求进步。这要靠理解、彻底执行和不断坚持跟进，还有自我改善.
很多服装企业的骨干员工都是老员工或是家族式的人员配备，他们原有的方式和思维也给精益生产管理方式的推行造成了很大的阻力，对标准作业和5S等制度提出抗议，认为没有必要，限制了人的自主性和灵活性。我曾花了3个月的时间，在一家服装公司建立了标准作业。当我们开始试生产的时候，我发现95%的工人都没有完全按照标准作业操作。尤其是那些公司的老员工(中层管理)，害怕失去自己的权力，每个人都不觉得应该按照标准作业工作，而全厂统一的标准作业系统只是为了使老板满意，使管理阶层满足。其实，标准作业是非常简单的，大概正因为简单，众所周知，所以很少有人重视它。我又花费了2个月的时间让工人们了解标准作业的重要性和它对未来的影响，标准作业会使我们企业的成长和业绩完全超出其他同行的工厂。
一段时间之后，公司有部分班组长开始体会到了彻底执行标准作业后带来的效果以及改善的好处。员工也因为能将此标准传授给他人而非常自豪。尤其是当他能眉飞色舞地告诉后来人，他是怎样从一年前刚开始做标准作业时每分钟完成10件到现在能增加到15件的改善历程。对他来说，对公司来说，这都是成功。如果每个员工都能用标准作业来改善，公司怎么会不成功呢？问题是：服装本身的变化给执行标准化带来了很多的困惑，它要求管理层和员工能有比其它行业更灵活的头脑；而从事服装行业的员工大多在文化水平上有欠缺，这就造成服装行业在5S、标准化、精益生产管理等方面更难推行和应用。因为我们欠缺优秀的团队成员。虽然我们应用了精益生产管理，但其效果甚微。
这是我所亲身经历的一个很好的例子。像中国现在的一些企业一样，操作了一段时间后，就不能坚持下去了，那当初费那么大的劲去建立这个系统就是浪费。
领导的权力观和简化管理
中国一直有句话，形容领导的权力观，叫做：有权不用，过期作废。而有些公司的领导，即使设置了标准作业，可还是事事亲历亲为，可能是不肯放权，也可能是不放心，怕手下人做不好。
还有的经理人很少到生产车间去，每次去现场，要么是给下面主管天大的面子，要么是走马观花地看不出什么问题，要么只是为下级和工人演戏提供了一个很好的舞台。
高层经理人是随时要去工厂的。工厂是质量的创造地，在整个公司中占有战略性的地位。高层经理人去工厂，了解标准作业的推行状况，观察看板的执行状况，考察5S的执行情况，检查库存情况等等，然后在下级汇报工作的时候就有了很大的发言权。在制定战略的时候，是要把工厂里发生的各种细节考虑融合的。
现在很多的较大的公司经理人似乎都很注重国际上最先进的理念和操作系统，可能希望这些工具能够迅速改变企业不如人意的现状。目标定得太高，而执行中要求又有些放松。有的老总新接受了一种观念、一种思想、一种方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起响应。副总，管理层都很热情地去准备。做得也像模像样，然后老总视察一下，给予很高的评价，最后就算大功告成了。老总到外面开会和参加讲座的时候，就号称本公司已经实施过先进的某某系统等等。当然，引进最先进的东西从根本上是对的，这可以让中国和世界的差距越来越小。但是，精益生产管理方式在不少企业失败的原因中也有一点：世界上没良药，企业必须正视自己现有的状况和条件，适当地采用一些或部分国际先进技术和系统。就拿ERP来讲，之所以国内很少有ERP实施成功的企业，是因为大部分企业还没有到实施ERP的程度。如果公司内部连最基础的记账都没有电子化，甚至连用手做的账都没有完全的系统，就好比还没有打根基就造摩天大厦一样，不仅不可行，即使一时强制执行了，今后也会出问题的。而且ERP系统的建立，是和公司整体员工素质是成正比的，如果部分的员工还不会用电脑，那么ERP对于公司来说，又能起到什么真正的效果呢？
其实，精益生产管理方式是很简单的，它是一种理念，包含的都只是工具，如标准作业，5S，看板管理。精益生产管理方式中，只要标准作业设置好并彻底执行了，领导达到一定授权，把合适的人放到合适的工作岗位上，然后把目标定得低些，把要求定得高些，并不断坚持，自自然然地公司就会有一步步的改善和改进。在简化管理方面，我还看到一些有趣但值得深思的现象：例如，员工宿舍很脏，按一般国内企业的做法，就是管理人在墙上贴标语：不准吐痰，不准乱扔果皮纸屑等等。但是更实际的管理却应该是在一些适当的位置上多添置些垃圾箱，痰盂。简化管理中，解决问题的很有效的办法是：把实实在在的样子做给员工看。有了样本，领导做了，员工跟着做。这样改善就非常显著。
生产总监在实施精义生产管理的时候应该避免陷入以上的误区。从采购管理到质量管理，从现场管理到仓储管理，从战略管理到生产成本管理，生产总监都应该跟得上时代的步伐，唯有与时代共进，甚至引领时代，才是我们永久保持优势的根本。为此清华北京院领导力融合世界先进企业的生产管理体系以及我国企业生产管理现状，特设“生产总监领导力再造高级研修班”培训项目，通过生产运作、财务、项目管理、战略四个专题的学习，培养一批不折不扣的生产管理中坚力量。
