吉宁博士观点
通常而言，企业集团发展里面只有业务员的薪资结构是最好设计、最好考核、满意度也最高的，绝大多数企业集团发展业务人员的薪酬结果大概就是基本工资加业绩提成，这种结构，企业集团发展及从业人员都不会觉得不合理，有争议的地方无非就是基本工资的多少，提成比例的高低。事实上，企业集团发展里面一线人员的薪酬结构都相对比较好设计的，容易量化及考核，比如一线生产工人，基本上就是计件或计时。薪酬考核最大的难点就在于二线人员，也就是职能部门人员的考核。
有个同学在某国有银行省总行人力资源部工作了一段时间，发现对总部及各支行二线人员的考核最难，基本上无从着手，而这些人的工作状态是很多人抱着“混日子”的态度，积极性很欠缺，对一线人员的诉求也是能踢就踢、能拖就拖，反正是不作为的居多，但是又没有办法让他们更积极的工作。
职能部门（二线部门）的考核一直以来都是企业集团发展薪酬考核的难点。在我们的经验中，摸索出了一套比较合理、有效的考核方式。首先我们需要对职能部门做一个定位，毫无疑问，任何一个企业集团发展职能部门是不直接产生业绩的，产生业绩的都是一线部门——生产部门、销售部门。而职能部门之所以存在，其根本目的是为帮助一线产生更大的绩效，企业集团发展获得更好的效益。如果职能部门的设置，一线的生产效率、产生的绩效反而降低了，那么我们就要认真思考职能部门存在的意义了。我们认为，在未来很长一段时间内，国内的民企更适合大部制，部门不需要太多、太全，除了财务部、业务部、生产部单独以外，其它很多部门可以合并，因为部门越多，效率就会越低，而且“闲人”就会越多，同时企业集团的工作氛围也会更差（就职能部门而言，很多人都会觉得自己的部门最重要，看不起别的部门），最终会影响企业集团的效益。所以，对于职能部门人员的考核，我们认为可以从以下三个方面着手。
一、执行力。职能部门人员往往起着承上启下的作用，执行力是关键。这一方面应该由它的直接上级领导（部门）来打分，领导对被考核者工作的达成最清楚，围绕着执行力，根据企业集团发展的特点，可以细分，如执行质量、速度等。以人力资源部门为例，其执行力主要体现在公司既有制度、企业集团发展文化等方面的培训、宣贯，下级部门人才的招聘，薪酬核算的及时性等。这一维度占其被考核者绩效的40%左右。
二、协调能力。具体指平行部门之间工作的相互配合、协调，譬如人力资源部门与财务部、行政部、业务部等部门之间的配合情况。这一方面由相关平行部门的同级别人员对被考核者进行打分，他们在工作中接触最多，最了解对方在具体工作上的配合、协调方面的作为。这一维度占被考核者绩效的25%左右。
三、服务能力。很长一段时间来，人们理解的服务只限于对（外）客户的服务。事实上，我们认为，企业集团发展应树立职能部门、二线为一线服务的意识，同时应不断提升这方面的能力。比如营销部门的活动策划等费用，需要财务部门予以支持，财务部门是不是能够及时服务好？！一线人员需要达成业绩，很多方面需要得到职能部门的支持，如果将职能部门人员绩效的具体考核与之对应起来，由职能部门服务的对象（一线部门人员）直接来打分。换言之，就是他们的服务态度、能力决定了他们自己的收入，依据由服务对象提供，那么他们的积极性肯定会有很好的提升。这一维度占其绩效的35%左右。
综合而言，对职能部门人员的考核大概就是围绕执行力、协调能力及服务能力三个维度，每个维度由不同的相关人员打分，每个维度需要依据不同的行业、企业集团发展进行细分。同时，需要注意的是，1.打分者须与被考核者的工作有相联；2.同级或直接下级打分者的样本数不能太少；3.三个维度里能够量化的最好量化，不能量化的建指南；4.最好匿名打分，否则容易变成考人际关系，最后又变成了走形式。
