吉宁博士观点
绩效管理不仅仅是业绩衡量系统，它的实质是一套战略管理体系，其目的是将企业的长期战略目标转化成短期的可操作的运营活动，使经理人通过对运营层面的管理和控制来实现企业的长期战略和愿景。总的来说，这绩效管理体系包括四大步骤：
第一，准确定义企业长期战略，通过内部沟通，建立关键绩效考核指标，使企业战略与企业各部门和个人的业务活动联系起来。
第二，进行业务规划,使各业务单元(部门和个人)针对自身所承担的绩效考核指标来有效设计自己的经营管理活动，合理分配所需资源，实行绩效指导。
第三，实施绩效考核，合理使用考核结果，一方面用于业务规划的改进，一方面作为激励方案实施的依据，与员工切实利益相挂钩。
第四，对绩效管理体系运行保持监控，定期评估更新，及时调整已不适合的绩效考核指标或绩效管理活动，在企业内外环境变化影响下，调整活动将会涉及企业战略的重新定位。
在具体对这四大步骤进行深入分析之前，我们有必要提出绩效管理体系设计必须遵循的原则，归结为六点：
1、指标设定客观性原则：
以企业愿景和战略为基准，在深入分析和充分沟通的基础上设定分解到部门和个人的关键绩效考核指标，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
2、信息采集准确性原则：
保证用于验证绩效考核指标完成结果的数据信息真实有效，对于非量化指标使用360度信息采集方式，做到信息来源广泛全面。
3、资源分配合理性原则
针对确定的绩效考核指标选择相应的实现策略，并据此合理分配必要的资源，确保资源使用过程中的有效的工作指导和相互间协作。
4、考核过程透明性原则：
建立专门考核执行机构实施绩效考核指标考核，考核程序、方法等事宜对被考核者高度透明，考核者与被考核者的双向沟通渠道清晰，考核结果及时对被考核者公开并按程序受理其申诉。
5、激励机制公平性原则：
严格依据考核结果实施对部门和个人的激励方案，体现差别，奖惩分明，保证激励手段多样化，以满足员工不同的需求。
6、体系运行进步性原则：
绩效管理体系本身需要阶段性的回顾，观察实际运行效果，视情况对绩效考核指标和执行策略加以修正，不排除对企业战略加以调整，以保持绩效管理体系的持续有效性。
绩效管理流程
绩效指导
业务规划的另一个环节是绩效指导。绩效管理的目标是提升全体员工的工作表现，因而，从逻辑上，自然实现企业的战略目标。我们应明了考核奖惩是手段而非目的，实施绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人都取得成功。在此过程中，虽然各级人员均对自己所承担的绩效考核指标负责，上级经理人对下级员工在日常工作中的跟踪指导，帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，仍是绩效管理体系中不可或缺的一个关键步骤。这个步骤就称为绩效指导。
从另一个角度而言，上级经理人的绩效考核指标其实正是通过其所有下级员工绩效的完成来实现的，所以，绩效指导过程是一个双赢的过程。为确保双方的目标能共同实现，绩效指导也应是一个双向充分协作、沟通的过程。
绩效考核
通过上一节对业务规划概念的阐述，我们可以看到，真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的期初设定考核标准，期末进行考核。它的意义在于使指标承担者本人得以明确努力方向，合理分配资源，在整个指标评估期间不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助以最终完成所有层级的目标。所以，绩效管理体系不只是对绩效考核指标最终完成情况的考核，而是对绩效全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定，执行过程中的指导和反馈，期末的考核和奖惩，以及对体系持续的改进。它是一个周期性循环的过程，绩效考核处于这个循环过程的后期，是非常关键也相当复杂的一个环节。
绩效考核结果应用
关于绩效考核的过程实施，已经有很多文章做过详细的介绍和分析，限于篇幅，我们这里主要来讨论绩效考核结果的合理应用。绩效考核不是目的，绩效管理的最终任务是促进员工业绩的提升，实现企业的愿景和战略。为完成这一任务，我们需要将绩效考核结果用于业务规划的改进和激励方案的实施。前者是从客观/能力的角度，发现和解决问题；后者是从主观/态度的角度，激发员工的积极性以提升业绩表现。
考核结果与业务规划挂钩
考核结果得到以后，无论从公司层面，还是各职能部门层面，都要针对各自业绩表现较差的领域分析原因，重新审定自己的业务规划方案和执行情况。这一过程一般是通过绩效考核讨论会的形式来进行。经理人和员工应通过坦诚的讨论沟通，明确未完成的绩效目标，从深层次揭示问题产生的原因，最后形成解决方案，对业务规划进行必要的调整和改进。
考核结果与激励方案挂钩
员工工作的动力和热情是其业绩表现的逻辑前因。绩效管理要求将员工个人利益与其对公司的贡献挂钩，实现对个人价值的公正衡量和公平回报。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的激励方式，充分调动员工的积极性和创造力，是保证绩效管理体系成功运行的核心问题。
人的需求是多样化的。根据员工不同的激励需求选择不同的激励方式，才能真正达到有效激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，这是我们在实施激励时应该始终遵循的原则。
我们可以将激励分为两大类。一类是物质性激励，包括固定工资、绩效奖金、
社会保险、内部福利、股票期权、带薪假期、旅游、国内外考察等。另一类是非物质性激励，包括培训学习机会、岗位工作丰富化(扩大员工的职责和权限)、职业发展、员工成就感(赋予重要的具挑战性的职责)、荣誉称号、通报表扬等。
无论实行何种激励方式，都应建立在客观绩效考核的基础上，做到公正合理，切实体现绩效差别。
绩效管理体系完善
绩效管理是一个周期性往复的闭环系统。我们要讨论的绩效管理流程的最后一步，也是新一轮绩效管理的起点，就是对于体系的定期回顾和更新。绩效管理的目的是为了提升企业绩效，保证企业的长期成功。当有迹象显示这一目标可能不能按预期实现时，我们就必须重新审视绩效管理体系，做出必要的改进。
绩效管理体系的完善包括三个方面：
(1)绩效管理执行过程的完善。这包括对业务规划、考核流程、激励机制等步骤执行有效性的检验。需要全面总结分析，资源分配和经营策略选择是否严格按照绩效考核指标，绩效指导是否充分，考核制度是否按规定执行，数据收集是否做到准确无误，奖惩制度是否存在不合理的因素，等等。在有条件的情况下，可以考虑成立专门机构负责对绩效管理活动实行监督，收集反馈信息，并及时对问题加以纠正。
(2)关键绩效考核指标衡量标准的改进。绩效考核指标的衡量标准是变动较为频繁的。随着企业内部能力的提升和外部环境的变化，对指标的目标值、权重等都需要定期重新评估。找出哪些确实较难完成，哪些需要将标准调高，哪些意义已经不大，进行调整，最终确定新的衡量标准。
(3)企业战略的调整和关键绩效考核指标的重新设计。这是对绩效管理体系最深层次的改变，直接涉及企业战略的调整。实际上，这正是绩效管理作为一个战略管理体系最重要的价值：帮助企业了解并及时调整其战略，以适应快速变化的商业环境。一个企业的战略，无论当初制定时多么合理，随着外部市场环境和企业内部能力的变化，都会逐渐变得不适应企业发展的需要。然而，作为一个从宏观角度设置的战略目标，其合适与否往往是难以被及时发现的。绩效管理将企业的战略愿景转化为可以操作和清楚衡量的运作层面的业绩指标，通过对指标所衡量业绩的完成情况和相互关系的观察，就可以明确企业现在的战略是否合理有效。在此基础上，企业就可以作出迅速的反应，调整战略并根据新战略重建关键绩效考核指标。
至此，我们基本完成了对一套科学有效的绩效管理体系的讨论。囿于篇幅，很多方面我们未能深入分析，但我们希望这样一个全景式的描述，对有兴趣于绩效管理研究的同仁能有所助益。作为一种先进的管理思想，绩效管理无庸质疑将对企业的可持续发展大有裨益，我们期待更多的企业能认识到它的价值，建立起科学的绩效管理体系，实现企业的战略目标。
