吉宁博士观点
平台企业管理体系的高技术、融资特点和成长周期决定了对传统治理的颠覆
在全球化、信息化为基本特征的新经济时代，以平台经济为代表的发展与竞争模式，是企业管理体系战略转型与业态创新的方向，既为平台企业管理体系发挥协同价值提供了有效的转型路径，也对完善治理模式提出新的挑战。
新业态颠覆传统治理结构
平台经济是一种基于平台发展模式与竞争机制的新经济形态。平台企业管理体系是整个平台经济的灵魂与中心，也是平台经济获取网络外部性和溢出效应的关键变量。
在全球范围内，平台提供者或平台企业管理体系正在成为驱动世界经济复苏与转型的一支重要力量。平台经济是相对最有活力的创新企业管理，特别是高科技企业管理体系的新型业态，从全球知名的微软、苹果、Google和Facebook，到我们国内的百度、腾讯和阿里巴巴等都是典型的平台企业管理体系，都在一定程度上实现了依托平台网络的全球资源配置与创新。平台企业管理不同于以内部资源配置效率为核心的传统企业管理治理结构，而是对于传统企业管理治理边界的模糊，以其相适应的动态多元的治理结构，形成有主导的共同治理，新业态的创设必然对传统企业管理治理结构推出变革的新要求。
苹果公司演绎“共同治理”
平台企业管理的高技术、融资特点和成长周期决定着治理变革的历程，企业管理在研发初创期始于创业者自营治理模式，成长期转向规范化治理模式，成熟期则向现代治理模式发展。苹果公司治理历程提供了最好的演绎。
当公司创办人斯蒂夫·乔布斯在车库里开发出“苹果二型”计算机后，是英特尔公司向他们提供了9.1万美元，并帮助苹果借到25万美元，助推苹果研发产品走向市场，初期公司治理一般是以创业者和借贷资本为主导；在苹果公司进入加速成长期时，产品已为广大消费者所接受，销售收入和利润加速增长，新的商机不断涌现，急需依托资本市场实现高速成长，风险资本成为主要资金来源。
1980年12月，苹果公司在纳斯达克上市后，公众公司的规范化决定了董事会是治理核心，即使是创始人乔布斯，在新电脑开发惨败时，也被董事会撤销了CEO经营大权。1998年，当乔布斯十余年后重掌CEO后，第一件事就是改组董事会，稳固实际控制权。重握帅印的乔布斯一方面推行股东利益代表者、资源控制者和利益相关者内外平衡的治理模式；一方面凭借其在产品设计方面惊人的创造力，形成精英治理风格。即使在其健康状况不佳后精心挑选蒂姆·库克为接班人时，董事会以任期与股票激励机制挂钩的方式，锁定蒂姆·库克至少为苹果公司服务到2021年，目的也是为乔布斯形成的文化理念等“成功基因”能薪火相传。
然而，从库克继任CEO起，苹果公司实际上已经进入了现代治理的新阶段，一是苹果产品的全球之旅加速，iPhone手机在美国设计，在日本制造关键零部件，由韩国制造最核心的芯片和显示屏，由台湾厂商供应另外一些辅助零部件，通过全球物流成本低谷阿拉斯加进行网络配送，最后在深圳的富士康工厂里组装，然后空运到美国销售。iPhone的全球合作模式极大地改变了全球IT产业版图，位于苹果所架设的平台系统上的企业管理，如富士康、ARM、三星等迅速崛起壮大，而远离苹果平台系统的企业管理体系则逐渐暗淡与削弱，平台企业管理具有适应科技飞速发展和经济全球化浪潮的新型组织形式，不断丰富和改变着治理理念。
二是苹果已开始向部分员工介绍名叫“蓝天”（BlueSky）的新计划，以改善高科技产品开发者的工作环境，增强智力资本拥有者对公司的“向心力”。
三是库克对员工的态度比乔布斯更为开放和友善，不断推出乔布斯曾坚决反对或从未多想过的一些小规模福利，对考虑离开的重要员工提供更高待遇等，共同治理理念扩大了分享剩余索取权制度覆盖面。
平台治理变革四路径
苹果公司治理变革说明，在平台经济的承载下，全球生产要素进一步优化重组，产业布局进一步调整转移，现代市场经济体制进一步加速完善，这给企业管理体系创新发展带来了前所未有的机遇和新的挑战。唯有良好的治理结构，才能平衡和解决企业管理体系各方利益的分配，对企业管理体系战略发展和动力机制起决定性作用。从我国国内企业管理体系完善治理的实践来看，实现企业管理体系治理变革的主要路径如下：
路径一、企业管理体系治理价值观的转变。
企业管理体系治理价值观由传统的“股东价值最大化”向“利益相关者合作共赢”转变，这意味着平台企业管理体系不仅要重视股东的权益，还要重视其他利益相关者的合作共赢，关注其他利益相关者的实际参与。利益相关者合作共赢价值观，是平台经济双边市场的交易特性所决定的，类型不同的用户通过共有平台相互作用而获得价值，由此产生了与平台双边市场特性直接相关的“网络外部性”，每个用户从使用某产品中得到的效用，与用户的总数量有关，用户人数越多，每个用户得到的效用就越高。
在现代市场经济合作竞争中，公司需在利益博弈中统筹兼顾，有利于长期合作，余额宝、打车软件和网上派送红包等正是合作共赢治理理念主导下的创新产品。
路径二、决策团队具有国际视野与战略远见。
平台企业管理体系的战略决策成员既要以国际视野拓宽发展思路，高屋建瓴；又要对所涉足的产业具有深刻的专业认识和远见性，指导企业管理体系长期经营方向，促进企业管理体系组织机构、资源配置方式的整体性转变，重塑竞争优势和创新商业模式。有远见的决策者不仅仅是能预测到极有可能成功的未来，还要能以有吸引力、有内容的方式表达出来。毫无疑问，乔布斯就是以这样的方式表达其远见的。1984年1月，当乔布斯在苹果年度股东大会上展示一台Mac计算机时，就是以吸引力和有内容的方式实现了当初的远见，并以他的战略思想造就了一个伟大的公司。
路径三、外部治理与内部治理相结合。
平台企业管理体系功能拓展的基础是市场细分和基于价值链分解的服务外包，能否形成以平台企业管理体系为核心的平台网络是战略转型成败的关键。平台企业管理可以通过有选择地进入一些专业化市场，比如创新电子交易平台、协同一体化物流，以及平台价格信息发布业务等，善于将最合适的企业管理体系和资源纳入平台网络。
在平台企业管理之间大量发生的契约、资本、无形资产和规则等多种纽带的联系，以及职业经理人、控制权市场等要素制约，治理结构必须以外部治理和内部治理相结合的方式保持高度的弹性，既要关注利益相关方的权益，实施环境经营，履行应尽的社会责任；又要保持决策、执行和监督的分权制衡，激发创新团队活力，员工合理分享发展成果，以适应平台核心业务不断丰富和拓展综合服务体系。
路径之四、控制权制度安排成为治理核心内容。
平台企业管理体系在资本市场上市融资后，一方面企业管理的股权分散，导致出资人的概念模糊了；另一方面权力过分集中到高层经理人手中，传统企业管理体系治理权力制约出现失衡；再加上平台企业管理的高科技含量，必然导致人力资本所有者与资本所有者共同拥有剩余索取权，治理结构中的控制权制度就成为公司可持续发展的核心内容。
以“让天下没有难做的生意”为使命的马云，帮助众多的中小企业管理成长壮大，建立了阿里巴巴电商帝国。然而，阿里巴巴上市地的悬而未决实质上揭示了马云在进行着旷日持久的控制权保卫战。马云作为阿里巴巴的创始人，目前只拥有7.4%的股份，整个管理层加起来也不过10.4%.目前虽然马云实际控制着阿里巴巴，但在理论上已经丧失了控制权，就是实际控制权在上市之后也有可能被打破。
上市公司的框架设计中，在股东大会和董事会之间增设了“合伙人”，由“合伙人”传承公司文化并对董事席位进行掌控，而不是像合伙企业管理中的合伙人一样，需要对企业管理债务承担连带责任。作为持股管理层垄断了半数以上的董事提名权，意味着公司治理的透明度较弱，这样的控制权安排在香港联交所同股同权的上市条例下，自然难以通过审核与被接纳；而对科技公司采取AB股形式保护创始人（经理人）的美国纽交所，虽然对协议安排控制权较为普遍，但美国SEC至今迟迟未正式回复阿里巴巴，无疑也是对马云治理智慧的考验。
