吉宁博士观点
中国公司在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到公司内部管理的重要性。许多公司也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的公司管理系统，提升公司的管理水平，来支持公司的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内公司在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为公司的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的公司管理系统，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理系统。
中国公司要与国际公司同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的公司管理系统如同公司的“地基”，一个公司惟有脚踏实地建立、完善公司管理系统，才有可能全面提升公司管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国公司绕不过去的发展阶段，是公司走向辉煌的必由之路！
一、建立公司管理系统所要解决的问题
1、管理大杂烩现象
管理一个公司，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样公司才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。
随着市场经济的发展，很多公司领导越来越重视公司管理，为了加强公司管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果公司的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，公司管理缺乏“目标”，公司管理不成“系统”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个公司各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理系统，公司依然缺乏发展后劲。
2、老总文化就是公司文化？
据管理学家统计，中国公司平均寿命只有4.5年，民营公司则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个公司，历经千难万险，公司却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国公司普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
公司只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的公司管理系统，公司依然不能持续发展。因此，建立健全公司管理系统，对公司来说是至关重要的。
3、制度难以执行问题
好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系公司的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的公司。
讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多公司导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给公司的管理打好地基。规范化的公司管理系统应该包含六个子系统，这是公司管理的六根地基桩：（1）公司发展战略规划系统；（2）公司流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）公司管理控制系统。要把六根桩深深打入公司地基，在六根桩的基础上经营管理公司，公司大厦就稳了。公司要想做大做强，战略与执行力缺一不可。公司虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多公司已经认识到执行的重要性。而规范、健全的公司管理系统正是公司高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使公司腾飞的“翅膀”脆弱不堪。
这就要求公司在重视制度规范的同时，通过建立、健全公司管理系统，不断提升公司管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，公司才有能力持续发展、长久生存。
4、没有明确的目标，“摸着石头过河”
无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多公司的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些公司的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。
公司的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，公司管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事前就要明确，自己应当做什么，怎样去做，做到什么程度（标准），唯有这样，公司的最终目标才能实现。
二、建立公司管理系统可促进公司跃进上现代化管理行列
1、目标导向
公司不再“摸着石头过河”，建立公司发展的战略目标，确定公司发展方向、将战略目标转换为公司运转的月、季、年度目标，使公司战略目标得到实施；再把目标进行有效分解，通过组织机构的协调，把公司的年度目标分解到组织里的各个模块；最后把各个功能模块的目标再继续分解到每一个具体的岗位，使每一个岗位都有清晰的岗位工作目标。每一个具体岗位的员工又必须做一个重要的工作，工作目标的承诺。承诺了目标，才能实施绩效考核和激励。
2、市场导向
公司对市场具有前瞻性的先导，市场导向呈现出愈来愈明显的服务性的趋势，而不仅仅是产品。
3、公司文化导向
解决公司两个问题，一是员工愿不愿意工作，二是员工能不能工作。
4、标准化
量化管理标准，建立工作指标，不能量化的指标，做到质化它的标准，使每个员工只能按照标准去做，没有第二条路可走。
5、程序化
在公司管理系统中，建立管理程序化。为了达到这个目标，具有过程设计，工作推进，路径设计。因此，公司在日常工作中，具有工作流程的设计、实施以及工作流程的不断优化。
6、数字化
管理最终必须实施信息化和数字化。划分出管理的各种功能模块，形成一个信息化和数字化管理的公司管理系统。
三、建立公司管理系统的基础和依据
1、向管理要效益是现代公司经济增长点。
许多公司正面临着从经验管理、感情管理向公司管理系统转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，公司就有可能真正获得持续发展和壮大。
2、建立公司的运行机制是公司文化的重要组成部分。
公司文化不是嘴巴说一说就有的，也不是把口号标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想行为中，一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的公司文化。员工的共同价值观在支持什么？不支持什么？这就是公司文化。公司文化分成四个层次：
（1）表层文化：视觉、标识形象：服装、徽标、信纸、信封等
（2）浅层文化：员工言行规范：走路、说话、待人接物
（3）中层文化：整个公司的管理体制是否建立、健全，整个公司管理系统运行状况、效果和效率的结合。
（4）深层文化：公司魅力：愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西。
很多公司还停留在表层文化和浅层文件上，我们应该向中层文化和深层文化进军。
3、规范化管理是公司发展的两条腿
公司管理必须具有系统性，各个公司管理系统之间必须是联动的，就像一台机器一样，只有各零、部件有机结合，才能保证机器高速、高效运转。在现代公司管理中，公司管理有五个硬件系统必须建立健全：（1）发展战略规划；（2）规范化管理；（3）人力资源管理；（4）市场营销管理；（5）资本运营管理。其中战略目标管理系统就是公司的大脑，规范化管理是公司的两条腿，必须脚踏实地。
4、公司的规范化管理需要建立健全的七个模块，以及模块与模块之间的关系。
第一个模块：发展战略
必须规划公司的发展战略，这是公司要做的第一件事情，换句话讲，公司一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么？向哪个方向发展？这是公司必须要清楚的。
第二个模块：核心流程
公司在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大限度地占有公司的目标市场。
第三个模块：组织结构
影响公司行为，将直接决定公司运作的功能是否健全。因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据公司的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。
第四个模块：工作流程
公司有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的？在工作的流程中，责权利如何清晰？资源如何被分配？现代公司管理系统先于、重于和大于部门的设置。
第五个模块：岗位描述
公司组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里面的三定（定岗、定编、定员）标准是什么？每一个岗对公司所产生的价值是什么？然后公司还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。
第六个模块：绩效管理
绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核法。公司首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。简单的排名、评分往往会把公司员工“考糊”了。
第七个模块：激励机制
激励应该包含在整个公司管理的全过程中，而不仅仅是事后激励，还应有事前、事中激励等。
只有这样，公司的管理才能形成公司管理系统，才有了灵魂，有了核心。
四、公司管理系统的内容
1、战略目标、经营理念
就是向员工、消费者和市场亮明身份：“我是谁？我是干什么的？”让员工、消费者和市场对公司有一个明确的认知和定位。所以战略目标和经营理念是公司规范的化管理的第一个组成部分。
2、程序流程、表格设计
一个现代化公司先考虑流程后考虑部门，流程比部门更重要，流程大于部门。流程的作用是：把公司日常工作过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊，使突发性的工作能够未雨绸缪。
表格设计的作用是：帮助公司把日常工作做的更加清晰规范，因此表格设计必须做到简明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的设计和规范，能够为公司信息化和数字化管理打下非常良好的基础。
3、组织结构、功能模块
明确公司的核心业务流程，核心业务流程确定后，就能够推算出公司需要怎样的组织结构才能支持公司发展战略规划的实现。组织结构确定之后，又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。
4、部门岗位、权责价值
部门岗位的权责分析的规范。公司应对部门和岗位权责、员工的任职进行准确、实用和规范地描述。公司的持续发展必须靠“法治”的公司管理系统，靠任职资格来规范员工、经理人的任用和考评标准。
岗位价值分析能够明确公司每一个岗位对公司产生的具体价值，对公司核心目标和核心价值观贡献的重要性。也是岗位工资及其他待遇的标准基础。因此，公司的岗位描述具有良好的授权的功能。任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能。岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。
5、规章制度、纪律规范
公司规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。制度不是越多越好，但有一个前提，制订了就必须执行。制度就像一把不断上下挥动的刀，没有员工违反它时，制度似乎并不发挥作用，但是只要有人违反，那就必须有过必罚、有罪必惩。
6、管理控制、决策支持
在日常工作中有多少需要控制的模块？
在每一个控制的模块里有多少个控制点？
每一个控制点信息反馈的频率是多少？
这此信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的？
只有经过处理的信息才能够支持公司的决策行为。一个经理人必须思路清晰，谋定而后动。在公司里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个公司管理系统对于公司尤其是公司的各级经理人来说是非常有价值的。
